和CIO交流ERP上線驗收

　　答：最容易定下來的是培訓驗收標準。

　　1 應該培訓多少人

　　2 應該培訓什么課程

　　3 應該培訓多長時間

　　4 應該培訓多少批次

　　5 考試合格率必須達到多少

　　不能無休止的培訓，認為培訓是IT公司的義務。也不能讓IT公司糊弄了。不要想著誰占誰便宜，誰都有成本和盈利考慮。大家都是出來掙錢的，不是受苦來了。

　　第二容易定下來的是項目目標。

　　1在項目立項的時候，就明確了這次上線是為了解決哪些業務部門的分別的哪些問題。把這些問題按業務部門分類，然后去打鉤核對，屬于IT軟件解決的，該IT軟件是否解決了，如果解決了，就打一個鉤 。

　　但是這個其實相當難。因為很多項目不是這樣立項的。而是：我們要上一套ERP，你幫我們上線成功。居然ERP上線成功就是目標。什么算ERP上線成功?是各個模塊都使用起來了，人都會使，而且流程也操作配合流暢，這就算ERP上線成功?我們到底要解決什么問題?ERP不是萬能鑰匙什么問題都能解決。IT工具有許多不擅長的地方，干嗎非要強求讓IT工具來解決呢?適合IT工具的就讓IT來解決，不適合的去尋找其他的解決方式。各種手段都無所謂，重要的是要解決什么確切問題。這個需要雙方都要統一單一的確切的認識。不要多解決，也不要少解決。有限的資金，有限的時間，有限的人，我們只能做有限的事情，千萬別想在一個筐子里把能想到的企業問題都順風解決了。而企業往往到最后想順便解決所有的IT問題，而故意忘記了項目最初的要明確解決的那幾個問題。這是很多項目最終雙方合作裂痕的地方。

　　2 解決的質量如何呢?剛才說的是有沒有對應功能解決�，F在是解決的質量如何?如數據正確性，錄入約束性，運行速度，運行穩定性。每個項目目標問題都會涉及到多個軟件功能。那這幾個軟件功能，在數據正確性，錄入約束性，運行速度，運行穩定性這4個指標方面評價如何，按：20、40、60、80四個檔次來評價打分。如果都在60分上，可以基本驗收，如果都在80分，說明滿意驗收

　　驗收，最容易出的問題是希望所有需求都滿足，希望所有問題都解決。只要能想到的，能看到的，都要解決。這是最容易出現的問題，而忘了項目一開始的目標。

　　與實際業務吻合度這個很難去衡量。因為公說公有理，婆說婆有理。每個做法都能解決企業問題。但是，每個企業都有自己的土辦法，習慣了。然后要求IT公司的軟件必須修改，以適應自己的處理土辦法。這是很多企業的想法。我們在IT實施過程中，一般遇到的問題就是IT公司認為這個實現方法好，但是企業說我們有歷史包袱，這部門利益那人和人之間的關系，所以不能按你的方法來，只有你IT公司改變了。 這是經常遇到的問題。大家雙方都承認這是企業自身的問題，但不是IT能夠解決的，是部門與部門、人與人之間的斗爭產生的畸形的流程。這個流程還動不得，IT公司認為不合理，希望企業能改變。而企業呢，也知道是問題，但認為很難改變，所以不改變，只能要求IT軟件來改變。 這是經常遇到的沖突 。ERP實施，為啥效果總是不大，投入多，最后發現企業還是老樣子沒變化，就是由于此原因了。由于沖突，可能就要求IT企業修改，不修改就不上線，于是就遲遲無法使用，遲遲無法驗收。企業有很多利益斗爭和權力斗爭，所以就會產生很畸形的業務權限和業務流程。這是歷史形成的。為啥ERP實施成功率為0，就是或者因為實施ERP，要對企業動手術，能動手術的人就是一把手。如果一把手認為現在還不能動，有些人雖然明知道他們不對，但是這牽涉著不少利益，所以暫時還不能動。所以ERP的實施，不是一個軟件這么簡單的事情。一般，沒有人有勇氣來動現有流程，所以ERP實施了，也和過去一樣，看不到好處。這就為啥說ERP是一把手工程。一把手都動不了的，IT軟件更無法做到。如果不改變現有畸形流程，那么只有IT軟件來修改了。這是現在ERP實施、定制化、驗收最大的沖突。

　　如果項目目標中需要解決的問題，有IT模塊匹配，但是細節流程和企業現實又不匹配，而且企業也知道是自己自身畸形流程造成，那么就不解決這個問題，不實施這個模塊。這個也就不列入驗收的范圍內。如果這個模塊是一個必經的流程環節，那么盡量簡化應用，不要應用那么深，盡量讓這個人為都無法解決的問題不要激烈化了。不過，企業也有自己的小私心，也明知道是自己的畸形歷史包袱，但就是不承認，反正必須IT軟件來修改，否則就不上線不驗收不給尾款。即使把問題上升到老板總經理一層的層面上，老板一聽矛盾就能知道問題的關鍵，但他知道這個畸形管理不好解決，也會找很多理由來說明自己的正確性，反駁IT軟件功能的不正確性，就讓IT軟件來修改。 但是，IT公司已經半上不下了，所以一般會修改軟件，這就引起了連鎖反應。本來軟件中的流程是流暢的，這時生插一腳。軟件的穩定性、業務流程合理性就都畸形了。我們經常會看到一些行業軟件，如果實施了3-5年，很多功能都很畸形，都不明白當初為什么要這樣設計，但確實在現實實施過程中沒有辦法修改的，否則企業不給驗收不給尾款 。所以，既然雙方都明知道問題，但也不說破，也不強扭非要誰誰必須改變。只能抱著雙方共同弱化這個畸形矛盾，不去觸發它激化它，簡化這個矛盾點的功能應用，盡量在這里少讓IT參與或者讓IT功能盡量簡單，這樣對誰都好。否則企業也不想變，IT公司也不想變，就拉鋸了。

　　適合制度能解決的去用制度，適合權謀能解決的去用權謀，適合培訓能解決的去用培訓，適合考核指標變化能解決的去變化考核指標，適合更改員工崗位職責能解決的就去變化崗位職責，適合IT的就用IT。不要把一套軟件的上線涵蓋的意義太多，它是承受不起的。賦予它越多意義，它越難前行，越難實施，越難滿意，成本巨大，壓死軟件廠商，最后企業都沒得好。

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