場景體驗：ERP管理過程中思考與行動

　　摘要：從一個故事闡述在ERP管理的過程中，思考與行動的關系。

　　場景一、

　　7月，驕陽似火，某民營公司會議室里也是熱鬧非凡。老板宣布，從下個月開始，出于對成本和質量的控制，對不同供應商供應同一種零件，必須執(zhí)行比例控制。要求信息化經理牽頭，召集物流經理、采購經理共同商量一個解決方案，盡量消除人為因素的影響。

　　會議散場后，三個經理就坐在一起研究起來。

　　信息化經理說：供方配送比例控制，讓我牽頭，我只好勉為其難了。你們兩位有什么需求，提出來，我看看我在系統(tǒng)中能不能解決。

　　物流經理眼睛一翻：零件經常都到不齊，有發(fā)的就不錯了，還控制?

　　采購經理不樂意了：我啥時候缺過你零件了，公司已經連續(xù)三周，沒有一天停產，業(yè)務員都在廠家車間里打地鋪了，我容易么我

　　信息化經理趕緊打圓場：對，對，大家都不容易，可是老板已經布置任務了，咱還得執(zhí)行，對不?兩位出個主意啊

　　采購經理和物流經理異口同聲的說：老板說你負責么，你說咋辦咱就咋辦

　　信息化經理這個不高興啊，也不好說啥：那好，我回去做個方案，請兩位過目。

　　一個星期以后，方案通過OA傳遞給采購經理和物流經理。

　　又一個星期過去了，還是沒有回復。信息化經理坐不住了，給物流經理打電話：老弟啊，方案看的咋樣了?

　　物流經理說：哦，我看了，忘了跟你說了，我看大概沒啥問題

　　信息化經理舒了半口氣，趕緊給采購經理打電話。第一遍半天沒人接，第二回才接了起來，還沒等信息化經理張口，采購經理就先說話了：老哥，我在外邊出差呢，實在沒功夫看啊，你要是看可以，就可以了，我絕對支持。

　　信息化經理一聲長嘆……

　　點評：

　　1、 信息化部門絕對不要替代業(yè)務部門做需求，如果業(yè)務部門連自己的目標和方法都不清楚，各位覺得他能執(zhí)行什么樣的方案。

　　2、 制定流程&方案最好的辦法是先分解流程要素，把相關人員召集到一起，現場討論誰該做什么，尤其是業(yè)務接口的部分。

　　場景二、

　　8月，驕陽似火，老板的脾氣也很大。因為只有一個沒會簽的方案，信息部沒辦法實施，老板把三個經理一頓神批。三個經理耷拉個腦袋，一聲不吭。

　　會議散場后，三個經理又坐在一起研究起來。

　　信息化經理經理說：方案兩位再參謀參謀，看看有什么地方需要修改的。

　　采購經理一拍胸脯，說：我這里不就是一個按比例采購么，沒問題。

　　信息化經理沉吟了一下，問：如何消除人為因素的影響呢?

　　采購經理楞了一下，想了一會，突然笑了：我用9000里面每個季度給供方打分的結果不就可以了，那個結果是好多部門共同認可的。

　　信息化經理點點頭：嗯，你那里的比例可以自動設置，不過要有一個規(guī)則，不同分數或者等級的供方，比例如何分配，要細化。

　　采購經理哈哈一笑：沒問題

　　信息化經理把頭轉向物流經理：你呢?老弟

　　物流經理說：方案我看過了，整體的原則是按照比例折合成不同的批量數量在供方之間分配，這個沒有問題。但是對于一批生產訂單，配送的只能有一個供方，多個供方不僅是作業(yè)困難增加，對于質量追溯也不利啊

　　信息經理拍拍腦袋：對啊，這個需要加個限制條件。

　　物流經理接著說：還有幾個問題，一是如果采購供應不足，我無法按照比例配送，需要人工干預配送單，做供方變更;二是部分訂單，顧客有指定的供方要求，這個在配送比例里如何控制。三是按照季度打分，質量表現控制住了，成本如何控制啊，四是配送有最小包裝，零頭如何處理?五是批次……

　　物流經理還沒說完，采購經理也坐不住了：對啊，我采購的最小批量如何控制啊?

　　信息經理原先做方案的時候就是“坐”出來的，這時候徹底暈了。加上天氣很熱，腦門的汗當時就出來了，說：兩位，兩位，讓我好好想想，讓我好好想想

　　點評：

　　1、 制作管理方案一定要用系統(tǒng)的方法，所謂系統(tǒng)的方法就是分析工具。否則東一榔頭西一棒子，就是一團亂麻

　　2、 閉門造車做出來的方案基本上是行不通的，一定要實際調研，因為所謂的企業(yè)特色就是對例外的處理方法

　　3、 即使是討論方案，也要有預案，要不然不跑題的就很難了場景三、四

　　場景三：

　　8月底，陰雨連綿，信息化經理心里驕陽似火。上回的會議回來之后，信息化經理把整個方案推到重來。

　　首先確認的是零件不同的分類屬性：

　　1、把零部件分類，獨家供應的和多家供應的。多家供應的經過協(xié)商，規(guī)定最多三個有效供方。

　　2、因為結算的方式不同，有使用后才開發(fā)票結算，也有購入的，購入又分三種：預付、現金和賒購。

　　對以上兩點，采購部門采用了不同的補貨策略。并且結合每季度的供方評分表，與財務的成本評估，給予權重，得到一個綜合評分，作為配送分配比例的依據。

　　其次，開發(fā)了一個系統(tǒng)外掛程序， 系統(tǒng)每回MRP之后，把生產計劃的需求數量導出，根據供方配送歷史記錄，按照配送規(guī)則做供方數量分配。之后，把數據回寫到系統(tǒng)中，作為配送作業(yè)計劃。每個月的配送數量、比例在外掛程序中可以進行匯總分析。

　　最后，與另外兩個部門經理的溝通確認，讓信息化經理上火了。采購經理看方案是一掃而過，滿口的沒有問題，胸脯拍的砰砰的，一副上刀山下火海的架勢，顯得心中十分有底，而信息化經理每次都有點心里發(fā)虛;物流經理則相反，看個方案就三天，每次看完，就是一大堆的問題，從入庫、待檢、存儲到配送，每個環(huán)節(jié)都提出幾個問題，把個物流經理折騰的不亦樂乎。信息化經理挨個問題點排查過去，發(fā)現問題分為幾類：

　　1、 方案規(guī)劃時考慮的不夠詳細，如不同供方的不同包裝數量，需要在外掛程序中按照不同供方設置，而原方案中包裝數量是沒有區(qū)分的。

　　2、 與配送比例控制項目無關的問題，如生產線邊場地不足，導致配送周期頻繁。

　　3、 特例事件，如某種零件質量不穩(wěn)定，會出現生產中調換供方的現象。

　　4、 執(zhí)行方案的限制條件不能滿足，如付款不及時導致供方供貨延遲，計劃的分配比例無法實現。

　　第1類問題，雖然有點難度，程序修改之后還是可以滿足的;第2類問題可以不予理睬，讓物流經理自己解決，第3類問題因為比例不大，但是不能按照比例分配，考核誰都不對啊，第4類問題也把信息化經理難住了，怎么才能解決呢?沒有庫存，如何滿足按計劃比例分配呢?

　　信息化經理一籌莫展。

　　點評：

　　1、 舉重若輕(化繁為簡)或舉輕若重(化簡為繁)無所謂高下，但是要有個度，這就是中庸之道

　　2、 業(yè)務模式決定管理流程，管理流程決定操作細節(jié)，這個原則是不能變的

　　3、 任何形式的管理中都有特例的，但是不能把特例當作慣例

　　場景四:

　　9月，天氣有點涼，老板已經怒火中燒了。把三個經理喊到辦公室，質問項目的進展情況。信息化經理硬著頭皮匯報，說：項目已經可以上線了，但是還有些問題沒有解決，比如某供方的庫存不能及時到位，比例分配是沒辦法操作的，還有就是如果某些質量不穩(wěn)定的零件不能按照比例操作，那么對相應部門的考核也比較難操作，還有……

　　老板打斷了信息化經理的匯報：零件質量不穩(wěn)定，品種有限，這個我有數，可以適當的放寬考核的尺度;供方的貨物供應不及時，你能解決么?我知道你解決不了，采購經理暫時也解決不了。現在關鍵的問題是：我要控制配送比例的目的是什么?你回答我

　　信息化經理整理了一下思路：為了增強對供方管理的公平和透明，讓質量表現好的供方得到大的份額，降低生產中的材料成本。

　　老板說：對啊，現在的評分系統(tǒng)增加了對零件成本的考核，而且由多個部門共同評定分數，也可以在系統(tǒng)中自動生成配送指令，管理的目的已經達到了，你還想做什么?

　　信息化經理愣住了。

　　老板接著說道：剩下的就是執(zhí)行的問題了。天下沒有完美的方案，等你們什么都想好了，黃花菜都涼了。先做起來，以后的工作持續(xù)改進就是了。

　　點評：

　　1、 一定要弄清管理的目的，不能為了管理而管理

　　2、 凡事預則立，不預則廢。有規(guī)劃，有計劃是好的，但是行動更重要

　　3、 持續(xù)改進企業(yè)永恒的主題

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