CIO孟曉星暢談ERP上線：風險和機會并存

　　孟曉星在接受CIO發展中心記者獨家采訪時談到：“公司ERP項目于2008年3月成功上線。目前該項目已取得可喜的進步，提高了企業綜合管理水平，提高生產效率，縮短供貨周期，降低生產成本，使公司的信息上了一個新的臺階。”

　　出路：信息化提升競爭力

　　浙江電器開關有限公司始建于1982年，隨著企業的不斷發展，企業遇到了發展的瓶頸。在孟曉星看來：“在企業業務迅速擴展的同時，企業要發展就對信息快速、準確收集、傳遞、分析的需要，然而事實上的是企業信息被分割成一個個”信息孤島“，信息集成度的低下使企業決策支持系統難以發揮作用，決策的科學依據不足，依靠高層領導憑經驗”拍腦袋“的成份，占到了決策的很大比重。因此，在2003年開發并實施了‘遠程銷售與財務管理系統’。該項目成功實現了公司與上海分公司的銷售與財務數據互通互用，加強了總公司對分公司的控制。”

　　然而憑著多年信息化經驗，孟曉星判斷，隨著企業的不斷發展，要滿足企業目前發展的管理需求，這個“遠程銷售與財務管理系統”還遠遠不夠。因此，萌發了引入更完善的ERP平臺實現企業管理變革的想法。“溫州作為中國民營經濟最活躍最發達的地區之一，民營企業的特點就是靈活多變，但隨著市場競爭的日趨激烈和企業的不斷壯大，越來越多的企業認識到光靠靈活多變是遠遠不夠的，必須不斷的改變傳統的觀念，引進現代化的管理方法和工具。”談到原因孟曉星說。

　　遵循信息化持續建設的原則，在2007-2008年度期間，孟曉星出任公司ERP的項目經理，在他的主持下，公司ERP項目于2008年3月成功上線;ERP包含具體模塊為：供應鏈、生產制造、財務會計、人力資源、OA、CAD/CAM計算機輔助設計/制造系統等，公司共投入資金近二百萬元，其中五十萬元作為在ERP實施過程中表現突出的部門和個人的專項獎勵。項目經過近半年的努力，已于是2008年三月成功上線，并正常運行，基本達到目標。通過ERP的實際應用，達到了很好的效果，即使目前該項目已取得可喜的進步，提高了企業綜合管理水平，提高生產效率，縮短供貨周期，降低生產成本，使公司的信息上了一個新的臺階。

　　決斷：風險之中尋機遇

　　談起信息化建設的歷程，孟曉星真是感慨萬千，“2002年，在國內企業界有一句話非常流行-句話‘不上ERP等死，上ERP找死’，這句話非常形象地表達出實施ERP項目的高風險性。”

　　面對企業當時不規范的操作方式和管理流程，如何提高優化生產效率和工作效率，實現精細管理，提高監控力度等等需求都擺在孟曉星的眼前，他心知肚明，解決這一系列難題的方法信手拈來，可是該如何說服提出需求的部門和人員接納才是他要面對的真正難題。從說服領導支持，到與業務部門溝通得到他們理解，這是個漫長的過程，也是一種超越技術層面的能力，對于這個能力的要求作為CIO一定要具備，否則并定會造成難題。信息化建設各個環節都將面臨風險和阻礙，作為信息化建設的前輩，孟曉星總結認為實施ERP的風險主要是由兩方面組成的：“一方面，如果企業不重視企業信息化建設，可能會因為信息的不準確，甚至嚴重失真、錯誤，導致企業的決策錯誤，最終被淘汰出局;另一方面，由于實施ERP項目的高投入、高要求、高難度及高風險，企業在ERP項目建設過程中，可能由于各種原因，導致項目無果而終，或者成效不明顯。這樣因巨額投資損失及ERP項目實施挫折引起的管理混亂，反而有可能加速企業競爭力的喪失，加快企業被淘汰出局的命運。”

　　孟曉星精辟的概括到：“ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法而不是一種單純的電腦軟件。風險和機會并存。”考慮過這些，孟曉星及其團隊結合公司信息化應用和基礎，以及公司的需求謹慎的進行了項目可行性分析，對各種風險及效益進行評估，認為通過ERP實施、優化管理流程，是能出效益的，風險越大，效益越高。

　　回首：品味“信息化”成果

　　雖然實施ERP面臨各種風險與挑戰，既然選擇就要承擔，并且堅持做好，孟曉星很欣慰的談到：“ERP系統上線的確取得了不小的成績，打通了企業各個環節的經脈，企業決策者可以通過信息系統掌握企業發展信息，把控核心業務環節，進而進行及時準確的企業決策。”孟曉星認為以下這些“信息化”成果值得品味：

　　第一，流程優化、管理體系完善。ERP系統實施后，對企業原來許多不規范的操作方式進行了規范，對許多含糊不清的管理方法進一步予以明確，對一些不合理的工藝流程進行了優化、改進，進一步理順了管理流程和生產作業流程，加強了資源培植管理，強化了崗位工作職責和崗位工作范圍及要求，從而提高了企業管理的透明度和職工總體素質水平，使管理者能夠更加清楚了掌握現場情況，管理體系更加完善。

　　ERP中把公司的所有存貨、客戶和供應實行統一編碼，共計編碼3萬余條記錄，從而規范了基礎資料，避免了同一物品出現不同的編碼，造成信息混亂，實現了基礎資料的高度共享;同時在ERP中針對自制的存貨，我們都建立了物料清單，工藝路線以及消耗定額，共計有50多萬條記錄，這規范了車間生產流程，同時也更有效的控制了倉庫的領用的數量。ERP中明確了公司各業務的關鍵點，規定了各個關鍵點的具體任務和操作員的職責，是公司各個部門管理的有力工具。

　　第二、工作效率得以提高，生產能力大大提升，交貨周期縮短。實施ERP后，隨著流程的優化，供應鏈中各環節的交貨能力進一步明確，各控制點的物資流轉變得清晰，各種信息傳遞速度得以加快，生產能力得以大大小小提高，交貨效率也得到提高，企業競爭能力得到提高。ERP中大大減少了原始單據的錄入時間，實現第一原始單據是以后所有相關單據的母體，其余單據都由本單據復制品。ERP是各種信息高度集中、高度共享的載體，同時也是信息高速流轉的通道，實現了物流、信息流、資金流的統一。

　　第三、各環節的監控力度加大，決策分析控制加強，資金周轉速度提高。實施ERP后，從采購、倉儲、銷售、成本控制、資本控制等多個環節的信息更加透明，管理者能夠適時掌握各類信息，提高了決策能力和資本、物資的調度能力，使庫存降低、資本周轉速度加快，降低資金成本。

　　公司ERP的模塊用的比較全面，包含：財務會計，銷售管理，金稅接口，采購管理，質量管理，庫存管理，存貨核算，生產制造(車間管理，生產計劃)，工資管理(計件工資)人力資源，OA，UG，CAD/CAM等除極少數模塊外各個模塊運行良好，實現了銷售、生產、采購及庫存、財務等基本業務信息的共享共用，車間在制品實時追蹤和查詢功能，質檢與生產、采購、技術及銷售等部門相互監督與配合，財務憑證及金稅發票的直接導入，以及生產計劃的初步合理性。這在溫州地區是不多見的，但是有些地方我們還有待進一步提高。正因為ERP各個模塊的良好運行為我們的監管和決策分析提供了有力的保證，主要體現在以下兩方面：

　　一方面，精細管理，敏捷生產。由于車間管理的工藝路線的成功運行，生產管理人員可以隨時知道每個產品目前在哪道工序，已完成多少，是否會延誤工期等信息。由于我們企業是零散型的銷售企業，訂單不確定性較大，每天訂單數量多，但每張訂單上產品數量不多，交貨日期又短，并且我們公司產品型號規格繁多，如果備貨多造成資金積壓，太少又不能滿足客戶的需求，MRP(生產計劃)根據預測，能幫我們安排出各月，各車間的具體生產任務極大的緩解了供需矛盾。

　　另一方面，加大了我們的監管力度。ERP把各個業務流程都緊密結合，使公司各個部門各車間可以相互監督，很好地解決部門與部門、車間與車間信息中斷現象。如：倉庫入庫單必須參照質檢科的檢驗單才能入庫，質檢科檢驗單必須參照車間的報檢單生成，報檢單必須參照外協單位的到貨單生成，到貨單必須參照采購部門的采購訂單生成，如果前面的業務沒完成，后一步工作根本沒反完成，這樣一來ERP把生產、采購、質檢、外協商各個業務點緊密聯系起來，從而可以相互監督。

　　第四、人員信息更加準確，人事管理人性化。財務會計，銷售管理，考勤系統引進非接觸卡式考勤機設備，軟件為設備附帶。該系統實現了考勤數據的采集、分析、匯總，能迅速查找職工的上班打卡情況、每月上班情況、遲到、早退情況等。很大程度上減輕了考勤人員的工作量，也減少了紙質卡的浪費，降低了費用支出。用友ERP-U8/HR人力資源管理，提供了滿足企業人力資源管理的核心業務功能，包括人事管理、招聘管理、經理查詢等。人力資源管理系統建立了標準統計表的信息規范，預置了核心業務處理規則和多種分析報表。通過系統的應用，能夠提高工作效率、及時進行主要業務分析、實現人力資源工作的綜合管理。

　　第五、產品研發速度加快，研發水平提高，研發費用節省。采用CAD軟件輔助設計，結合三維建模仿真設計，不需制作模具就可在計算機中進行仿真動作、試驗，待結構合理了、模擬試驗合格了，再利用CAM輔助制造系統，直接加工生產試制零件或模具，大大提高了公司新產品開發速度，同樣一個系列產品，原來行業多個企業聯合設計需要三至五年才能完成，現在我們單個企業只需一至二年就可完成，速度提高明顯，開發質量也得到明顯提高，還節省費用。

　　通過孟曉星闡述企業實施ERP項目的建設和運行過程，其中取得的成果顯而易見。他坦言：“ERP的應用拓展了企業管理的新思路，對公司的發展產生深遠影響。IT應用是個持續的過程，無論我們現在取得怎樣的成果都不是信息化建設的終結，而只是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法而已。要實現管理改善持續化，今后在ERP系統優化和完善方面還有大量工作要做。”

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