《天下網商經理人》：冷眼看電商

　　電商只是個媒介

　　電子商務這個行業到底是什么，是商業的表現形式呢，還是從根本上徹底改變了人們的買賣關系?我見過零售業從批發市場走到連鎖超市再走到專賣店的過程，所以我認為在線上也一定會經歷從集市到商城，到小而專的品類專賣店，最后到品牌專營店，這個過程是一定的。換句話說，你的目的要從北京到上海，你是坐火車還是飛機是一種選擇，在沒有發明飛行器之前你只能選擇火車，就是說你只能到賣場里去買東西。但是現在發明了飛行器，你可以乘飛機走，不等于說飛機的優勢一定超越火車，所以也不能簡單地說電子商務的優勢一定超越地面零售。人們很少從這個角度來考慮。總的來講，電商只是個媒介，我最后把大米買回家，這個時候有若干種方式， 有賣場、批發市場、打電話送貨上門，現在又有了電商。每個媒介都有其優點缺點，最后總結來說就是：對于不同的用戶，你在多大程度上滿足了他的需求?

　　中國電子商務的現況，嚴格意義上有兩個環境，淘寶的環境和www的環境。我們可以看到，淘寶的整體銷售環境是良性的，絕大部分的賣家都能掙到錢，www的環境就不盡然，大家都在拼命燒錢，都在賠錢。但是在淘寶環境里大家不敢多投錢，因為覺得都投在了一家公司里，是把被子鋪到淘寶的大床上，不保險，特別是近日淘寶商城的風波，讓更多人有這個顧慮。而www則有很多公司拼命投錢，正常來說這應當是一個“J”字型的曲線，就是說你投的時候是往下走，但最后是會翹起來的。但如果翹不起來就死了呢?所有的錢都打水漂了。最典型的例子就是團購，團購從成立的第一天起，我就說這是個毫無前途的行業。團購本身只能做一個促銷手段和促銷形式，他構不成一個行業，他沒有辦法構成一個行業。他所販賣的東西是沒有邏輯的，是支離破碎的，今天有個餐館2折，明天有一批枕頭3折，再過兩天說哪里有個機票一折，支離破碎肯定是不能成為行業的，成為促銷手段沒問題。這就是為什么所有的團購里做的最好的就是聚劃算，因為他依附著淘寶上這個整體，然后弄出個促銷的板塊來。 我到聚劃算上看，有我就買，沒有我照常可以從淘寶其他地方找到我要的東西。B2C 作為一個行業，發展了十年，至今沒有走出整體虧損的怪圈。有人說我們今天不掙錢是為了明天更好的掙錢，這話如果不加定義，那實在就是忽悠。

　　中國電商市場的格局

　　第一，淘寶毫無疑問是老大，但從整個市場的長遠發展來講，一家獨大是不會永遠持續的。第二，平臺模式與買賣模式相比，我更看好平臺模式。第三，就目前現在的B2C網站，他們的先行優勢有，但非常有限，作為商務形態，已經做的東西還非常少，很多最根本的東西沒有觸及，例如如何有效的留住顧客。零售公司最后積累下來對這個公司有用的，可能只有顧客群體這一項硬門檻硬指標。第四，市場上前10位的除了淘寶外，都沒有什么絕對的領先優勢。

　　首先，你的體量都不是很大;其次，你在商品類別上的占有率不是很高;再有，所有的企業都做的很浮躁。我一直認為那些比較早開始的B2C,例如新蛋，紅孩子，當當等，如果認真的做有限的兩三個商品類目，他的成功機會要遠遠大于全部放開，因為不是每家企業都能夠做全品類，而在中國的這種市場環境下更不能盲目追求大而全。

　　大的機會，比如說有公司要做和淘寶PK的，有沒有機會?有，但是要具備2個前提：第一，需要巨量的資金;第二，需要一個已經有品牌在先的東西，比如說騰訊這樣擁有巨大流量的企業，比如說線下的大公司要狠狠的砸一下。中國的傳統行業在互聯網都做的不好，但是你不能否認一點，有一天這只獅子突然醒過來脫胎換骨的話，他的體量還是很可怕的，只不過到現在為止在中國沒有。美國現在電子商務前十位除了亞馬遜以外，別的大多來自成功的傳統行業，在中國我們只看到失敗的例子，但我們不能排除有一天他可能會成功。

　　還有一個不可忽視的巨頭是亞馬遜，在美國亞馬遜的模式很成功，所以試圖搬到中國來，不過它的中國公司做得不是很好，我覺得最根本的因素還是管理文化的水土不服。好比一個很簡單的道理，美國人打開一個新的網站，前面的一個網頁就關閉了，而中國人打開網站是則開一個新的頁面。對于美國人來說，開很多網頁他覺得太亂了。我們在淘寶轉完一圈發現打開了三十個頁面，這對中國消費者來說很已經習慣了，中國人反倒不習慣click back(后退)。像這樣很小的習慣是沒辦法讓顧客跟著你改變的，但這么顯而易見的東西在亞馬遜要討論三年。那些大佬會覺得我很成功啊，我為什么要為你這個東西去改變?

　　新機會在垂直、服務、移動

　　電子商務市場遠遠沒有到飽和的地步，更多的機會一是來自于垂直類的東西，尤其是做自己品牌的垂直類的東西，他雖然不一定做那么大，但他需要的顧客群體不會很多，顧客忠誠度比較高，這個其實也符合線下的做法。像我剛才說的，一個杯要你裝滿，你得裝幾個大石頭，然后小石頭，再來沙子，覺得沒空間了，再把水往里面灌，依然可以找到機會。比如專門做一個賣調料瓶的網站，他顧客群體可能很小，但是喜歡的人不會跑掉，而且我也沒有想一年做幾十個億。

　　關于品牌說到底就兩種做法，一種叫產品品牌，如聯想筆記本;一種叫渠道品牌, 如國美。有個別公司將二者合二為一，典型的如宜家、屈臣氏。對于電子商務的創業來講，面臨兩個問題：第一，你是要做哪種品牌?產品品牌、渠道品牌，還是合二為一?第二，你是要在淘內發展還是淘外發展?如果要做渠道品牌在淘內發展是沒有太大意義的，等于是在別人的地盤上賣別人的貨，這種情況下要做獨立的賣家才有意義。不同的品牌定性不一樣，如果你想做3C產品、運動鞋，自有品牌那就很困難。但是如果你要做床上用品、女人內衣，就相對容易點。還是要看不同的類別和定位。從最宏觀的層面來講，電子商務的產生對做產品品牌是個很好的機會，產品品牌最困難的一點就是品牌營銷。傳統的品牌營銷必須一個城市一個城市的做，一個店一個店的開，時間是很漫長的，而互聯網大大壓縮了這個時間，我可能在兩年之內就闖出一個全新的商品品牌來。

　　電商行業的另一個投資機會是提供提供配套的服務，這個方面現在是嚴重滯后的。我們現在只看到最基本的服務需求就是支付和物流，這個是毫無疑問的，你總得把錢付了，總得把東西送到。但除了這個以外還有很多我們沒有被重視的，像call center 、CRM，專門處理這種售后服務和產品維護的。比如我能不能開個網站專門做所有淘寶網上電器的保修?我和商家簽個合同，在全國建這種網絡，而不是商家一個一個來保修。因為商家里很多是店鋪商保，店鋪商保是很難實現的。那我如果成立個公司專門做這個的話，第一淘寶會支持我，第二商家愿意接受，我就把很多單個沒有效率的東西集中在一起。

　　移動的機會很多。我習慣于從消費者的角度來看銷售的未來趨勢。八零后是鍵盤的年代，九零后是兩個拇指的年代。我幾個孩子都是九零后，他們現在都不怎么用電腦了。每天十個小時都是用Iphone 上網。做零售一定要跟著客戶的需求走，顧客在哪里機會就在哪里，從這個角度來說，移動電子一定是下一步。

　　移動里面現在做的比較多的，一是是做個電子商務的wap版、或者app版。第二呢，大家比較關注生活類的東西，比如說你在這邊上找找餐館、洗衣店、電影院。應該說現在大家的嘗試還是一個比較淺層的階段，創新的東西不多。一個新的業態一定不是把現有的業態照搬過來，否則這個世界上也不會有google、不會有亞馬遜。

　　傳統企業心態要清零

　　從長遠來看，傳統企業做電子商務會后發制人，但是未來兩三年之內格局不會有太大的變化，因為導致過去三四年傳統企業不成功的因素還在。最根本的原因在于，中國是個高速發展的社會，不像美國經濟受到萎縮的壓迫。人是被逼迫在角落里才會圖變，我發展速度慢一點，我還是在擴張、還是在發展，所以我們沒有切膚之痛。如果被逼到那個地方，會有從零開始的心態，這種心態在中國所有企業探討做電子商務的時候都普遍缺失，總覺得自己有品牌優勢，有現成供應鏈，有顧客認知，總覺得比那些什么都沒有的小年輕從零開始有利的多。這就是企業過往的積累在邁向新行業的時候往往成為一種負擔。在好天的時候想到補屋頂的人少之又少，而現在不是下雨的時候，中國絕大部分的品牌還是在以每年30%的速度在發展，對于他來講電子商務是添磚加瓦的事。而對美國的話因為整個經濟飽和，線下銷售甚至負增長，所以新的創業型電子商務再擠進來，就把傳統行業逼到不進則退的角落了。

　　當你進入一個全新的領域，你必須假設你的品牌影響力是0，你要帶著溫州人進入俄羅斯市場時的心態。在開辟俄羅斯市場的時候，根本沒有人知道你這個品牌在溫州有幾家，這是個全新的市場。在這個前提下，去開辟個新品牌，新團隊，這些都好說。昨天我還在和一家很著名的傳統品牌總裁聊 ，他們想做電子商務，三分鐘我就和他們說對不起，你們這個最好別做，運作不成。他們一上來就告訴我在全國他們有多少家直營店，現在有多少客人，他們是從我有什么開始，而不是從市場需要什么開始。

　　中美零售思維對比

　　為什么在中國“買賣”模式的零售做不了?從根本上講，這是因為國內生意人和西方零售商的思維是不一樣的。西方人的思維是什么?這個東西賣一百塊，我想做這個生意，定位就是必須賣低于一百塊，當我賣低于一百塊的時候，我還要賺錢。這時候賺什么錢?賺效率的錢，不僅僅是壓低成本，而是壓縮各個環節的錢。賺效率的錢最典型的表現方式就是我直接把這個商品買下來，我增加購買量、單品銷售數量、縮短商品的周轉周期、減少損耗率等等。

　　中國人的思維是什么?這個東西賣一百塊，但是風險我不想承擔。我讓這個市場上見不到100塊的東西，我把他變成120，顧客還是會買。過了幾天有人說，這生意好做，那我也做，市面上沒有120了，我賣140。

　　所以現在很多人到美國去買衣服、手表、牛仔褲、毛巾等東西都比中國便宜，他的進價一定不會比中國低的，但是中間加價環節減少，這種現象在中國不存在，因為這是要冒大風險的。中國商人說我做這個不值得，我輕輕松松。你如果想到中關村去租個攤位你就會發現，都已經變成二房東三房東了。本來我租個柜臺，是一萬塊，我一個月賣10萬塊，所以柜臺成本是銷售成本的10%，本來應該是通過加快流量來使柜臺成本從10%變成5%，而現在是我把柜臺加個5%的價格轉租給你。原來應該是一個公司一個人賺的錢，現在被五六個環節賺走了。

　　美國的業態以連鎖業為主，中國的業態以單個為主。大和小是空間的概念，連鎖和非連鎖更多的是效率的概念。像美國沃爾瑪、塔機特，它也有小專柜入駐，但是雖然這個專柜只有2平米，但是它有200個2平米加到一起。所以這個時候必須追求什么?效率。而中國不是，像太平洋百貨上海北京杭州，它里面的店鋪是承包給不同的人，實際上是地產。這個時候你是談不上掙效益的錢，這個時候就是做房地產租金的生意，在這樣的過程中，通過層層加碼，消費者的利益被損害了，顧客不得不為更高昂的價格買單。你現在隨便走一家北京的百貨公司，隨便選一條什么牌子都談不上的西褲，當然它有牌子，只是你根本不知道這是啥牌子，就這樣的一條西褲，動不動八百元一千元。一個月前我在北京商場想買一條李維斯Levis 牛仔褲，還是打折的，要980元，幾天以后我到悉尼，在那里最好的百貨店，正價75元澳幣，大約折合450元人民幣

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