剖析OA系統的豆腐渣工程五大成因

成因一：缺乏長期規劃

CIO一般有當前的項目規劃，而無長期戰略規劃，為項目的早夭埋下了伏筆。

從長遠來看，隨著OA系統的深入應用，用戶數和信息量會大幅攀升，安全級別要求也越來越高，組織管理架構也越來越復雜，因此可能涉及到支撐環境的變化，比方說服務器負載均衡、操作系統從windows切換到linux、數據庫從mysql遷移到oracle等等，此時，如果CIO過去選型時錯誤的選擇了非JAVA路線，系統的生命力就會到此為止，不得不重構。

總體來看，JAVA已經成為高端產品的不二選擇，從調研來看，中軟股份等高端廠商，選擇的都是JAVA路線，很多10年前的超大型客戶都已經紛紛放棄了Domino，而.NET只有貪圖價廉的中小民營企業還在嘗試，而PHP已經成為殘羹冷炙、無人問津。

當然長期規劃，除了在技術路線上要重視，還要重視系統在集成方面的開源性、集成機制，重視OA系統本身的功能擴展是否可以免代碼搭建等。

成因二：需求貪大求全

絕大多數的協同OA系統的需求，都是發問卷給各部門采集需求，然后再把各家廠商的產品功能堆積而得來的，以這種簡單的做加法的形式采集需求，造就了過去20年里中國幾乎所有的OA系統都在走項目化!

要知道，組織的戰略、結構、職能、流程、表單、權限 ，時刻都處于變化中，如同人不能踏入同一條河流一樣，再多次的需求會議，也無法將需求定格、無法將需求窮盡，伴隨著系統的深入應用，變化來臨時，將無所適從。

協同OA系統作為一種基礎管理工具，它既是科學的載體，也是藝術的結晶。其應用價值的核心體現，不是在雜七雜八的各種個性化小需求上，而是體現在靈活易變但卻混亂中體現秩序的工作流程管理上，也就是說如果工作流程管理模塊用的好，那么項目基本就實現了80%的成功;而其他80%的功能用的再好，最終給企業帶來的價值不會超過20%。因此放棄那些個性化的、低頻率的功能需求，重點考察“工作流引擎”的狀況，成為系統成功的關鍵功能點。

另外值得提醒的是，每個功能點的開發，不只是涉及到編碼成本，還將涉及到培訓、推廣、管理、維護和升級，所有個性化的部分都可能破壞掉系統的整體性、擴展性和可升級性。

當然，還有一批CIO看著別人的協同OA產品還湊合拿來就用。如果你也是這樣整理需求的，那簡直就是自殺，這種看上去合乎邏輯的需求成型方式里面卻埋藏著失敗的種子;

還有，如果你堅信自己采集的需求是一種客觀的需求，是必須被100%滿足的需求，你就離失敗不遠了。因為OA系統不是生活消費品，而是管理沉淀，其中涉及到管理理論、技術創新和大量客戶管理實踐的提煉。

最后，企業CIO要提醒各部門放下本位主義先找到組織內的共性需求，然后才是關鍵部門的需求，最后才是重要角色的需求。我們先后研究了協同OA系統的領導廠商，如九思軟件(www.jiusi.net)、中軟股份等，仔細評估了他們在工作流技術和協同工作方面技術突破，發現純B/S圖形化流程編輯器，已經可以幫助客戶在關鍵需求的實現上提供幫助。

成因三：實施急功近利

如果你認為做軟件只要會編程就能做，那你可就大錯特錯了!寫程序是鄰居家的高中男孩就能干的事情。

軟件是包含責任關系的商品，需要復雜的支撐體系。軟件業已經發展到工程學的水平，擁有嚴格的環節分工和檢驗標準。

從需求開始，有專業的人員進行需求的采集、提煉、評估，形成應用的“概念設計”;經過評審后，技術高手會充分考慮諸多因素后提出“構架設計”，評審后才會到開發部形成“應用設計”，評審后才會有“代碼開發”，然后是“功能測試”，最后才能交給你。這期間，所有的環節都應該是最優秀的人力資源在保障質量，所以你千萬不要指望找到一個非常廉價還百依百順的供應商，根據你的指令快速而完美地幫你達成目標。

因此組建項目組、詳細研討項目計劃、按照科學的實施方法論逐步推動變的很重要。

成因四：片面追求新技術

對新技術的片面性追求常常導致項目成為了項目負責人(特別是CIO)自娛自樂的畸形產物。探索的精神無可厚非，但是畢竟嘗試性的技術探索對于組織應用所期望的穩定性、實用性而言是高風險和高成本的。

技術先進性的價值不在于先進本身，而在于先進對擴展性、性能、安全性、集成性、易用性。

以高端廠商面目出現的九思軟件,無論是協同OA系統的易用性或協同OA系統擴展功能上面具有顯著的成效。作為“集團化協同辦公系統最佳產品獎”獲得者的九思軟件，其iThink協同管理軟件提供一個可靈活擴展的框架結構，部署了大量構件、采用JAVA語言編寫、以多維門戶形式展現，系統支持各種部署模式、各種操作系統、各種數據庫和中間件，并具備完備的配置體系、接口體系和插件體系。由于J2EE的開放性，iThink支持各種服務器、操作系統、數據庫、中間件和應用軟件。

我們相信CIO對于協同OA軟件的評估側重應用和技術是理性的，但我們也同時注意到，CIO對于推動組織建立新型工作行為模式的艱巨性和挑戰性的重視程度不夠，常在對未來技術應用發展趨勢的無限可能性的冥思苦想中忽略了組織與協調成本，導致系統實施成為踏入泥潭的第一步。

成因五：實施缺乏導向

實施被不少CIO理解為軟件開放、安裝調試、培訓、測試、上線這一類的事務，但我們認為這不是實施，至少實施的目標錯了，不是結束一個軟件的部署過程，而是在這個過程中達成管理提升的目的。如果前面所說的工作是必需的過程，那么達成管理目標才是實施的結果。遺憾的是，極少有CIO在實施計劃中明確地提出管理提升目標，最高的層次也就是具體枝節需求的滿足。最理想的結果也就是安裝了一套對大家沒有價值感受的軟件! 

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