集團企業(yè)ERP項目的一般特點及采用的實施策略

　　就集團企業(yè)財務管理信息化而言，其特點可以概括如下：

　　(1)、實施主體多，主體層次多

　　很顯然，集團企業(yè)內(nèi)會有很多個法人實體，每個單位都需要進行獨立的賬務處理。而且，這些法人主體之間，存在這各種或緊密或松散的控股和被控股關系，彼此間還存在了錯綜復雜的關聯(lián)交易。

　　實施的難點就在于處理要處理好單個企業(yè)的賬務以外，他們還需要層層的匯總、抵消和合并。各種內(nèi)部往來的管理、對賬，各種抵消分錄的自動編制將是實施的主要難點。

　　(2)、行業(yè)多元化，標準難統(tǒng)一

　　在一個集團內(nèi)，很少企業(yè)都同屬于某一個行業(yè)，大多是工業(yè)、商業(yè)、建筑業(yè)、交通運輸業(yè)，甚至很多農(nóng)業(yè)、行政事業(yè)等多行業(yè)的綜合集團。

　　實施的難點就在于如何進行統(tǒng)一的管理？這包括科目的統(tǒng)一、報表的統(tǒng)一、核算方式的統(tǒng)一等。如何使各個企業(yè)的經(jīng)營績效具有橫向和縱向的可比性？這些都是多元化企業(yè)實施管理信息化追求的目標之一，也是集團企業(yè)推進管理信息化的主要動力。

　　(3)、地域范圍廣，管理幅度大

　　事實上，集團企業(yè)中的各個法人單位，可能分散在國內(nèi)的各個地方，甚至有的還在國外。地域范圍的不同，通訊方式的差異，就要求企業(yè)需要采取相適應的產(chǎn)品部署方案。

　　那么，如何針對這種區(qū)域范圍的差別，達到有效管理、有效監(jiān)控、有效控制這樣的目的呢？如何進行綜合的查詢和分析，制定集團的戰(zhàn)略決策呢？企業(yè)集團財務管理信息化的建設，就要能夠滿足企業(yè)這種管理的需要和要求。

　　(4)、有一定基礎，高端應用差

　　在一個集團內(nèi)，由于地域的差異，各個地方的經(jīng)濟、科技、技術水平發(fā)展差異會很大，在不同的法人單位中，人員的素質(zhì)差異也會很大。從集團的角度來看，整體上他們會有普遍的共同的基礎，相關技術和水平可能會走在其他企業(yè)的前面，但是，集團內(nèi)的各個單位，必定會存在著較大的差異。由于收到這些因素的影響，集團內(nèi)的一些高端應用根本無法實現(xiàn)。

　　而信息化項目的實施，又不會因為他們各自基礎水平的不同而改變內(nèi)容。那么，如果保證集團的統(tǒng)一標準、統(tǒng)一要求在全集團內(nèi)能夠得以順利推廣呢？如何保證在此基礎上，完成高端的管理需要呢？這也是集團企業(yè)財務管理信息化需要解決的問題之一。

　　(5)、高層更關注，實施要求高

　　由于涉及的單位和人員多，而且，又涉及到企業(yè)的關鍵信息-財務數(shù)據(jù)。因此，企業(yè)的大領導都會非常關注，期望也會很高，特別是對財務信息的使用，如何為戰(zhàn)略決策提供真實、全面的支持數(shù)據(jù)，往往是他們關注的要點。無形中，這也將會給集團財務項目的實施增加一定的難度。

　　要想取得集團財務管理信息化項目的成功，除了按照科學的實施方法進行實施和實施策略外(如：界定實施范圍、明確實施目標、制定詳細實施計劃、成立專職項目小組、先試點再推廣、循序漸進等等)，還應該注意以下幾個方面的實施策略：

　　(1)、集中培訓、集中初始化

　　在多個單位進行同時培訓和初始化的時候，如果分開進行培訓和初始化工作，那就需要很多的顧問資源，這個問題一般很難解決。即使有那么多的顧問資源，也很難保證他們能夠按照統(tǒng)一的方法和方式展開工作，工作效果難以保證。

　　那么，如何使培訓和初始化的效果能夠達到預期的目標？如何使實施工作能夠按計劃順利推進？如何使他們接收統(tǒng)一標準和方法？那就是集中培訓、集中初始化。

　　即使不能進行完全的集中培訓、集中初始化，最好能夠分片集中，如果還不能分片集中，那至少要采用統(tǒng)一的方案、使用統(tǒng)一的方法、使用統(tǒng)一資料，并做好協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌工作。

　　(2)、統(tǒng)一核算方法、統(tǒng)一科目字典、統(tǒng)一報表格式

　　統(tǒng)一的核算方法是規(guī)范集團財務管理基本要求，是規(guī)范集團財務管理流程、提高數(shù)據(jù)可比性、提高決策支持信息質(zhì)量、提高集團財務管理工作質(zhì)量和效率的基礎工作。統(tǒng)一的科目字典是統(tǒng)一核算方法能夠順利執(zhí)行的必要條件，是統(tǒng)一報表格式和取數(shù)公式的基礎。統(tǒng)一個報表格式是提高集團對財務數(shù)據(jù)進行匯總、合并、分析等財務管理工作質(zhì)量和效率的前提。

　　可以說，沒有統(tǒng)一的核算方法、統(tǒng)一的科目字典和統(tǒng)一的報表格式，是不可能提高企業(yè)財務管理質(zhì)量和水平的。

　　(3)、必須借助一把手的力量

　　實際上，在集中培訓、集中初始化的時候，大多數(shù)的人員都會將其視為一次外出旅游和休閑的好時機，對他們的管理，是非常困難的，也是非常棘手的。

　　那么，如何對他們進行規(guī)范管理？如何讓他們能夠“聽話”？除了制定嚴格的管理制度并嚴格執(zhí)行以外，借助企業(yè)一把手的力量是最好的方式。一般經(jīng)過一把手的訓話，很多人員還是非常“聽話”的，還是能夠按照計劃要求，完成各項本職工作。

　　(4)、建立定時通報制度

　　由于是多家兄弟單位在一起，無形中對各個單位也是一種壓力，誰都不會希望在這件事情上、在這個時候落后他人。

　　定時通報制度，是一個很不錯的方法。所有的人都能看到在某相工作中，整體的進度如何，自己的進度如何，自己是最好的還是最差的，一目了然。這樣，不僅能夠鞭策落后的抓緊趕上，還能激勵領先者繼續(xù)努力。

　　(5)、培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部專家

　　顧問對企業(yè)的了解，永遠不如企業(yè)內(nèi)部的人員；顧問對企業(yè)人員的指導，一般都不如企業(yè)內(nèi)部自己人對自己人的指導那么確切，那么高效；顧問也不能一直在現(xiàn)場給客戶進行指導，顧問離開以后，怎樣給客戶一個及時、有效的指導呢？

　　因此，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部專家，是一個非常有效的途徑。可以按照企業(yè)業(yè)務環(huán)節(jié)的不同，各個環(huán)節(jié)培養(yǎng)一名專家；也可以將有能力、有興趣的企業(yè)人員培養(yǎng)成一名綜合型人才。總之，集中精力，對企業(yè)內(nèi)部專家進行指導和培訓，再由內(nèi)部專家對其他人員進行指導和培訓，是一種省時、省事、省力，而且效果最好的集團企業(yè)財務管理信息化的實施策略。

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