說起ERP項目上線的那段魔鬼般歷練的時光，億景公司CIO陳燦臉上露出疲倦但愉快的笑容。他說讓他最深有感觸的總結起來只有一句話：ERP項目的成功源于在實施過程中與人的溝通和對人的正確安置和使用，只因魔鬼就在人心中。

魔鬼來自人的阻力

億景公司是一家集技、工、貿于一體的改制國有企業(yè)。它在改制后短短的幾年內，發(fā)展成為員工1000多人，年產值大約五億元左右的企業(yè)。億景產品為通訊產品，主要是手機通訊配件和汽車導航通訊產品兩大類。工廠分注塑、電子和裝配三大生產部門，海外市場按訂單方式來組織生產，國內市場是以銷售預測生產為主。

由于公司業(yè)務飛速發(fā)展，公司的主要精力都放到完成訂單上來，還沒有進行系統的管理變革。年銷售五個億是一般企業(yè)發(fā)展的一個坎，庫存積壓、有料找不到、生產線停工待料、成本上升，管理層忙于救火，這些已成為公司的普遍問題，光靠手工操作和增加人力是不能徹底解決的。所以上ERP，打造制造系統的信息共享平臺擺上了管理層的議事日程。

在ERP項目啟動會上，老板偏著頭看著意氣風發(fā)做完動員報告的CIO陳燦，擔心地問了陳燦這樣一個問題：在推進項目過程中，如果出現各部門不聽從安排和調配，你會怎么辦?老板的問題讓陳燦從心底打了一個冷戰(zhàn)，然后馬上意識到，項目在以后的執(zhí)行方面會遇到很大的阻力。“項目無形阻力”肯定是ERP面臨的最頭痛的事。

后來陳燦才明白到老板告訴他的真正意思，老板是從側面告訴陳燦，在改制國有公司里ERP項目實施的推進工作不僅是個技術活，更是處理人際關系的公關活。人都是有慣性和惰性的，ERP要成功就必須處理好ERP項目中的來自人際關系的阻力。

ERP實施遇到的阻力可以細分為很多種，但最關鍵、也是最為根本的一點是人的阻力。項目開始后，陳燦才進一步了解到，和眾多想上ERP系統的企業(yè)一樣，億景公司面臨很多急需解決的問題。

公司管理層和普通員工對ERP一般有兩種態(tài)度：一是茫然，不知道何謂ERP。二是抵觸，對項目成功缺乏信心。有點ERP理念的人通常知道ERP實施成功率低，頭緒多，是個系統工程，再說，現在億景公司以銷售業(yè)績?yōu)橹鲗У墓芾砟Ｊ剑渌矫娴墓芾砘A也很薄弱。因此陳燦經常聽到諸如“某某知名企業(yè)都沒搞起來，我們憑什么能搞好”的言談。

管理人員抵制改變

在陳燦還在回味動員大會上作報告意氣風發(fā)以及老板提出的問題的時候，管理層方面有關“人”的問題就出現了。ERP系統代替手工，導致某些流程、習慣、做法將被改變，某些部門的權力將被削弱。這些習慣、利益觸動變成了各種干擾和阻力――業(yè)務部門領導希望投入后很快就能見到效益，但不愿牽涉過多的精力，更不希望進行體制的進一步改革，對實施的復雜性未能充分考慮;管理人員希望能減輕自己的工作，但又不損害自己既得的利益，否則就想方設法進行阻撓;IT技術人員希望借此能提高在企業(yè)的地位。

這些與人相關的事情都在使實施過程緩慢下來，在人際關系的重新構建過程中開始出現或明或暗的阻力，矛盾斗爭時有激化。

在經過與各管理層人員深入溝通了解后，陳燦明白到一個道理――實施一套新的管理方式，就必然打破原有的利益格局，也就必然引起因利益調整帶來的群體關系的震蕩。如果預測到這種震蕩，進行有效的溝通，這一震蕩的化解就容易，而且還會產生正向的作用。然而，如果意識不到這一點，或是利用這一點來強行進行按自己的意愿進行權力分配，使ERP的實施成為“借刀釋兵權”，不去進行及時細致地溝通，那么各管理層人員就會因為自己的利益受到一時的損害，而消極對待ERP的實施。

基層員工抵觸加班

在陳燦焦頭爛額的處理各管理層人的關系的時候，普通員工的人的問題也讓陳燦感到窩心的煩惱。在ERP軟件中需要確定大量的基礎數據，這些大量繁重的基礎數據整理的工作更多由企業(yè)基層的普通員工來完成。而他們本身就承擔著很重的工作，基礎數據的準備相當于額外地增加了一大塊工作，基層員工拿著菲薄的工資，還要大量的無償加班，心理抵觸情緒之大，可想而知。

這個時候，陳燦忽然發(fā)現，協助億景公司ERP項目上線的ERP廠商的實施方法論中，強調制定嚴厲的獎懲制度，強化把人當做經濟人看待的做法帶給他一些啟發(fā)。與此同時，陳燦關注到普通員工的心態(tài)狀況非常糟糕，大家加班加點，壓力非常大，脾氣也都很急躁，稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子，經濟獎勵與處罰方式常常處于無效狀態(tài)。

此時，陳燦反而克制和冷靜下來，他召集大家坐在一起商討，使大家覺得大家是一個團隊，每個人不是孤立無援的，背后有兄弟們支持，一個人的問題就是大家的問題。同時，在攻破了比較大的難題之后，陳燦還向老板提議帶相關為ERP項目艱苦奮斗的同事去郊游、聚餐、放松神經。就是這樣的方法，讓項目團隊在溝通中結下了深厚的感情，項目越是遇到困難，大家就更同甘共苦，反而相互理解和關懷起來，互相激勵著一起克服困難，一起體驗成功。

正所謂得人心者得天下，ERP實施也是一樣，講究攻心為上，攻城為下。在實施ERP過程中，目前流行的實施方法論大都是強調如何進行項目規(guī)劃|如何整理基礎數據、如何設計方案、如何上線、如何控制周期、如何控制成本等等，都有一系列的方法和工具進行控制。然而實施過程中如何進行對人的管理就語焉不祥，沒有給企業(yè)提出建議如何進行人的管理、如何保障項目組成員的工作激情，所有關于人的工作幾乎都缺乏具體的可執(zhí)行的措施。

魔鬼在人的內心

為什么會有這樣的局面?是因為大多數ERP項目實施的通病是把重點放在對事和物的管理上，見物不見人。實施中強調使業(yè)務流程標準化、數據標準化、工具標準化，建立合理的組織結構和科學的計劃。然而卻從不探索員工的心態(tài)與需求，對于如何激發(fā)員工的工作熱情乏善可陳。

陳燦在實施過程中一直不厭其煩地重申：ERP項目成功并不是所有的因素都與技術有關;其中最重要的因素根本不是技術，而是運用那些技術的人們，他們的內心想法、理解、感覺以及適應與接受即將發(fā)生的改變的能力，才是最重要的。無論ERP軟件技術多么出色，如果不能理解人的因素，項目也無法獲得預期的實施結果。這也是為什么決定企業(yè)ERP項目成敗的關鍵不是流程重組和昂貴的系統，而是企業(yè)中的人。

人們總是抵制改變，而實際上人們抗拒改變是因為他們擔心所要進行的改變對他們帶來壞的影響。抵抗并不是壞事，這是人們在遭遇改變時的自然反應。有兩種方法可使抵制變?yōu)橹鲃又С帧Ｊ紫龋训种瓶醋魇且环N參與行動。對改變最壞的反應就是完全冷漠的態(tài)度，一句“我不關心”將會破碎ERP項目組成員進行ERP項目實施的所有激情。若能恰如其分地將抵制看作是參與，那么我們的目標就是要將抵制轉化為積極的贊同和行為。第二，抵制是一種信息，它告訴ERP項目組在實施過程中哪些行得通，哪些行不通。關注抵抗，ERP項目組可以利用改變抵制和了解下一步他們應該做什么，從而使ERP項目實施獲得成功。

另一個讓陳燦難忘的細節(jié)是：不要將沒有經驗的人放到關鍵的崗位上。在大多數企業(yè)里，能干、經驗豐富的人總是忙得不可開交，如果沒有特意的安排，他們不會有“空閑”來參加ERP項目。但是正是這些重要的員工才是成功實施ERP系統的基本保證。因此，一定要千方百計地發(fā)揮這些骨干力量的聰明才智，切不可讓有時間而無經驗的“南郭先生”參加ERP項目的關鍵工作。

在陳燦看來，ERP項目實施成功與否，關鍵是兩大工作必須做好，首先是要對人進行卓越的管理，其次才是卓越的項目管理。ERP項目中產生的大多數問題都是由人引起的。人對項目的成功具有重要的作用，但也會種下失敗的種子。因此，天下大事必做于細，只要對人的細節(jié)控制和處理到位，措施落實到位，一定會迎來項目上線成功的喜悅。