綜述：做ERP項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)的六大項(xiàng)禁忌

　　一、想上就上，不考慮時(shí)間因素。

　　立即行動，沒有什么不對。但是，對于ERP項(xiàng)目來說，有時(shí)候要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。就跟衛(wèi)星發(fā)射一樣，要選擇合適的天氣條件，才能發(fā)射。

　　ERP規(guī)劃時(shí)，考慮的時(shí)間因素主要有兩個(gè)。

　　一是企業(yè)的淡旺季。ERP項(xiàng)目是個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的過程，其涉及到企業(yè)的方方面面，是項(xiàng)“全民運(yùn)動”。從ERP項(xiàng)目的需求調(diào)研，到業(yè)務(wù)流程重組，到培訓(xùn)、模擬運(yùn)行，到最后的上線，需要員工付出很多額外的精力。若在企業(yè)旺季實(shí)施的話，員工的工作量本身已經(jīng)非常大，再讓他們增加近一倍的工作量，這無疑是雪上加霜，會增加員工發(fā)反感。

　　有些企業(yè)經(jīng)營者會認(rèn)為員工的精力是無限的，只會讓員工的去做，而不考慮員工是否能負(fù)擔(dān)這么大的工作量。但是，在這么高的勞動強(qiáng)下，即使員工表面上配合ERP項(xiàng)目的實(shí)施，但是，他們的反感會不斷的擴(kuò)大，自然而然的，會把這種不滿的情緒轉(zhuǎn)嫁到ERP項(xiàng)目中去。從而給項(xiàng)目的實(shí)施無端的添加一道障礙。

　　二是企業(yè)的管理時(shí)機(jī)。

　　ERP項(xiàng)目要求企業(yè)具有比較完善的管理體制。但是，很多企業(yè)負(fù)責(zé)人，想從零開始，上ERP項(xiàng)目。這無疑是癩蛤蟆想吃天鵝肉，此種情況下，ERP項(xiàng)目要取得成功的話，只能靠運(yùn)氣。

　　所以，在上ERP項(xiàng)目前，企業(yè)先要進(jìn)行自我診斷，看看企業(yè)管理中存在哪些問題，是否非要ERP才能解決。

　　從筆者的經(jīng)驗(yàn)來看，一般企業(yè)，特別是制造企業(yè)，先上ISO等管理項(xiàng)目，然后再上ERP項(xiàng)目，至少兩者一起上，效果會好一點(diǎn)。而不是先上ERP項(xiàng)目，再上ISO項(xiàng)目。因?yàn)橐�調(diào)整ERP項(xiàng)目的流程比較困難，所以，先上ISO，用ISO來規(guī)范企業(yè)質(zhì)量相關(guān)流程，再通過ERP來強(qiáng)化這套流程，就會水到渠成，ERP項(xiàng)目遇到的阻力也會小的多，成功的幾率會增加好幾倍。

　　二、到處點(diǎn)火，導(dǎo)致四面楚歌。

　　“全盤規(guī)劃，痛處先行。”是ERP業(yè)界的一句至理名言。但是，很多企業(yè)，包括一些ERP實(shí)施顧問，不能理解這句話的深意。

　　如在做需求調(diào)研時(shí)，不考慮哪些需求是企業(yè)關(guān)鍵需求，眉毛胡子一把抓；在培訓(xùn)時(shí)，不考慮用戶關(guān)注的問題，而是照本宣科，按照自己的思路走；在流程重組時(shí)，沒有抓住企業(yè)的關(guān)鍵流程、價(jià)值流程，而老是在一些無關(guān)痛癢的流程上打轉(zhuǎn)。最好員工想解決的問題沒有解決好，還惹來一些不必要的麻煩，最后，導(dǎo)致四面楚歌，給ERP項(xiàng)目埋下了顆定時(shí)炸彈。

　　正確的做法時(shí)，在ERP規(guī)劃時(shí)，要抓到企業(yè)管理的痛處，先把這痛處解決掉了，就可以增強(qiáng)用戶對于軟件的信任，也能讓用戶更快的去接受ERP系統(tǒng)。具體的來說，可以如此做。

　　1、在需求調(diào)研規(guī)劃時(shí)，可以抓住企業(yè)現(xiàn)有的或者過去的一些管理難。

　　2、在業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，抓住那些能夠給企業(yè)帶來比較大的利益的流程及經(jīng)常要用到的流程。

　　3、在培訓(xùn)時(shí)，抓住用戶感興趣的功能，重點(diǎn)突破。到員工接受了ERP系統(tǒng)后，再對其余的功能進(jìn)行講解。

　　4、模擬運(yùn)行時(shí)，一方面要以企業(yè)自身的數(shù)據(jù)進(jìn)行模擬，以給用戶一種熟悉的環(huán)境，二是要抓住企業(yè)的主要業(yè)務(wù)、主要流程、主要想解決的問題。

　　總之，痛處先行，最主要的目的就是盡快的抓住用戶的心，讓他們盡快的接受ERP系統(tǒng)。

　　三、一顆老鼠屎，壞掉一鍋粥。不重視基礎(chǔ)資料的規(guī)劃。

　　一顆老鼠屎，壞掉一鍋粥；一只螞蟻，可以毀掉整個(gè)大堤。這個(gè)道理說起來，大家都懂。但是真正遇到問題時(shí)，能夠明白這一點(diǎn)的，就非常少了。

　　在做ERP規(guī)劃時(shí)，一定要注意這個(gè)問題。筆者先前談到的痛處先行，前面還有一句話，叫做全盤規(guī)劃，說的就是這個(gè)道理。因?yàn)镋RP項(xiàng)目象一個(gè)鏈條，其各個(gè)環(huán)節(jié)就象鏈條中的一一個(gè)圓環(huán)，若一個(gè)圓環(huán)斷掉了，那整根鏈條也就毀了。

　　筆者遇到過不少的客戶，由于ERP中某個(gè)環(huán)節(jié)沒做好，最后導(dǎo)致項(xiàng)目返工，甚至項(xiàng)目失敗的悲劇。如有的客戶物料編碼規(guī)則時(shí)，沒有考慮到方便、實(shí)用性，后來在物料導(dǎo)入系統(tǒng)時(shí)，出現(xiàn)了問題，最后只好返工。

　　所以，ERP規(guī)劃時(shí)，一定要全局考慮，特別是一些關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，一定要按部就班的做好每件事情。

　　四、主導(dǎo)方針的錯(cuò)誤，以IT部門為主導(dǎo)，而不以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)。

　　很多企業(yè)，對于ERP存在一個(gè)認(rèn)識誤差，認(rèn)為ERP只是套軟件，該有信息部門牽頭，主導(dǎo)ERP項(xiàng)目。

　　這是大錯(cuò)特錯(cuò)。ERP項(xiàng)目不僅僅是套軟件，更確切的說，是套管理工具。是幫助企業(yè)管理資產(chǎn)、管理業(yè)務(wù)的一套工具。其包含著眾多實(shí)用的管理方法，如應(yīng)收帳款管理與帳齡分析表，信用額度控制，MRP物料需求計(jì)劃等等。要使用好這些優(yōu)秀的工具，是要企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)人員掌握其中的原理與操作要領(lǐng)。

　　從技術(shù)上說，雖然IT人員比業(yè)務(wù)人員要精通信息化技術(shù)，但是，從企業(yè)管理上、從企業(yè)流程上、從業(yè)務(wù)需求上來說，業(yè)務(wù)人員更加清楚公司的流程該怎么走，自己需要什么。這些內(nèi)容都要業(yè)務(wù)人員跟實(shí)施顧問進(jìn)行深入的溝通交流。IT人員沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，無法跟顧問溝通實(shí)際的業(yè)務(wù)內(nèi)容。若讓IT人員作為中間人，傳達(dá)，效果往往沒有直接交流這么好。因?yàn)樽鳛镮T人員，不可避免的，考慮問題時(shí)，會從技術(shù)的角度考慮；而業(yè)務(wù)人員考慮問題時(shí)，是從需求的角度出發(fā)。

　　所以，在做ERP項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，IT部門最多只是個(gè)助手的角色，而不可能在ERP項(xiàng)目中做到“主角”。

　　具體來說，業(yè)務(wù)部門在做ERP規(guī)劃時(shí)，在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)中，要起到主導(dǎo)作用。

　　一是做需求調(diào)研規(guī)劃時(shí)，要把業(yè)務(wù)部門放到第一線，IT人員最到只起到個(gè)協(xié)調(diào)作用。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門人員最清楚自己遇到什么問題，需要什么樣的功能。

　　二是業(yè)務(wù)流程重組規(guī)劃時(shí)，業(yè)務(wù)部門的骨干人員要主導(dǎo)流程重組的開展。業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，業(yè)務(wù)人員要分析現(xiàn)有流程與顧問提供的參考流程的利弊，確定出更時(shí)候企業(yè)管理流程。這個(gè)工作，對于IT人員來說，是無法完成的。

　　五、冰凍三尺，非一日之寒。

　　很多企業(yè)負(fù)責(zé)人，想一下子解決企業(yè)的所有問題。這個(gè)想法是好的，但是，有點(diǎn)不切實(shí)際。冰凍三尺，非一日之寒。想通過ERP，解決企業(yè)管理中遇到的所有難題，都如冰塊般，融化掉，這是現(xiàn)實(shí)的。

　　一方面，萬事萬物都是有慣性的，人的習(xí)慣也是如此。江山易改，本性難移。若讓用戶一下子改變他們的行為習(xí)慣，這是不可能的。從ERP規(guī)劃來說，只能一步步來。每天該掉一個(gè)與ERP操作不符合的流程，對ERP來說，就是一個(gè)順利。想想看，ERP項(xiàng)目實(shí)施少則三個(gè)月，多則一年。就拿三個(gè)月來說，就90天。用戶能在90天內(nèi)，改善90個(gè)操作流程，那對企業(yè)來說，這種進(jìn)度速度已經(jīng)是不可以想象的了。

　　另一方面，用戶的認(rèn)識也是一步步來的。用戶不可能馬上接受ERP的全部理論與方法，對此，有個(gè)認(rèn)識的過程。

　　再者，ERP實(shí)施的工作量與難度，也決定ERP項(xiàng)目，不是一蹴而就的事情。ERP項(xiàng)目實(shí)施，一般都要求分步實(shí)施。如先上銷售、采購、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、庫存等模塊，再上質(zhì)量、工序、成本，再上排程、看板管理等高級功能。這些實(shí)施方法論，就是從這個(gè)角度考慮的。

　　六、忽視ERP的后期維護(hù)，使得ERP項(xiàng)目功虧一簣。

　　很多客戶有這種現(xiàn)象，就是ERP項(xiàng)目剛上線時(shí)，ERP運(yùn)行的是有模有樣的。但是，運(yùn)行一年后，再去看一下的話，就不是那么一回事情了。其操作的效果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有剛開始運(yùn)行的那么好。為什么呢，因?yàn)镋RP項(xiàng)目一上線后，企業(yè)就放松了，認(rèn)為ERP項(xiàng)目成功，也沒人去定期的監(jiān)督ERP的操作流程、核對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，最后使得ERP項(xiàng)目成為了個(gè)花瓶，成為了雞肋。

　　這都是因?yàn)樵谧鯡RP規(guī)劃時(shí)，沒有考慮到后續(xù)的維護(hù)問題。一般在做ERP規(guī)劃時(shí)，都要考慮培養(yǎng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的ERP實(shí)施顧問，他的職責(zé)是前期作為公司與ERP實(shí)施顧問之間的交流的協(xié)調(diào)者，配合顧問作好ERP項(xiàng)目的實(shí)施工作；ERP上線后，他就要負(fù)責(zé)起整個(gè)ERP系統(tǒng)的維護(hù)工作，特別要注意定期與不定期的監(jiān)督員工的操作流程。因?yàn)槿说牧?xí)慣是很難改變的，若沒有持續(xù)的監(jiān)督，很可能員工不良的操作習(xí)慣，會如同雨后春筍般，紛紛冒出來。

　　所以，做ERP規(guī)劃時(shí)，要注意到這一點(diǎn)。把培養(yǎng)企業(yè)的內(nèi)部顧問與ERP系統(tǒng)的后期維護(hù)與管理放入到ERP的整體規(guī)劃中去。

　　筆者遇到過不少的客戶，由于ERP中某個(gè)環(huán)節(jié)沒做好，最后導(dǎo)致項(xiàng)目返工，甚至項(xiàng)目失敗的悲劇。如有的客戶物料編碼規(guī)則時(shí)，沒有考慮到方便、實(shí)用性，后來在物料導(dǎo)入系統(tǒng)時(shí)，出現(xiàn)了問題，最后只好返工。

　　所以，ERP規(guī)劃時(shí)，一定要全局考慮，特別是一些關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，一定要按部就班的做好每件事情。

　　四、主導(dǎo)方針的錯(cuò)誤，以IT部門為主導(dǎo)，而不以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)。

　　很多企業(yè)，對于ERP存在一個(gè)認(rèn)識誤差，認(rèn)為ERP只是套軟件，該有信息部門牽頭，主導(dǎo)ERP項(xiàng)目。

　　這是大錯(cuò)特錯(cuò)。ERP項(xiàng)目不僅僅是套軟件，更確切的說，是套管理工具。是幫助企業(yè)管理資產(chǎn)、管理業(yè)務(wù)的一套工具。其包含著眾多實(shí)用的管理方法，如應(yīng)收帳款管理與帳齡分析表，信用額度控制，MRP物料需求計(jì)劃等等。要使用好這些優(yōu)秀的工具，是要企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)人員掌握其中的原理與操作要領(lǐng)。

　　從技術(shù)上說，雖然IT人員比業(yè)務(wù)人員要精通信息化技術(shù)，但是，從企業(yè)管理上、從企業(yè)流程上、從業(yè)務(wù)需求上來說，業(yè)務(wù)人員更加清楚公司的流程該怎么走，自己需要什么。這些內(nèi)容都要業(yè)務(wù)人員跟實(shí)施顧問進(jìn)行深入的溝通交流。IT人員沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，無法跟顧問溝通實(shí)際的業(yè)務(wù)內(nèi)容。若讓IT人員作為中間人，傳達(dá)，效果往往沒有直接交流這么好。因?yàn)樽鳛镮T人員，不可避免的，考慮問題時(shí)，會從技術(shù)的角度考慮；而業(yè)務(wù)人員考慮問題時(shí)，是從需求的角度出發(fā)。

　　所以，在做ERP項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，IT部門最多只是個(gè)助手的角色，而不可能在ERP項(xiàng)目中做到“主角”。

　　具體來說，業(yè)務(wù)部門在做ERP規(guī)劃時(shí)，在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)中，要起到主導(dǎo)作用。

　　一是做需求調(diào)研規(guī)劃時(shí)，要把業(yè)務(wù)部門放到第一線，IT人員最到只起到個(gè)協(xié)調(diào)作用。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門人員最清楚自己遇到什么問題，需要什么樣的功能。

　　二是業(yè)務(wù)流程重組規(guī)劃時(shí)，業(yè)務(wù)部門的骨干人員要主導(dǎo)流程重組的開展。業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，業(yè)務(wù)人員要分析現(xiàn)有流程與顧問提供的參考流程的利弊，確定出更時(shí)候企業(yè)管理流程。這個(gè)工作，對于IT人員來說，是無法完成的。

　　五、冰凍三尺，非一日之寒。

　　很多企業(yè)負(fù)責(zé)人，想一下子解決企業(yè)的所有問題。這個(gè)想法是好的，但是，有點(diǎn)不切實(shí)際。冰凍三尺，非一日之寒。想通過ERP，解決企業(yè)管理中遇到的所有難題，都如冰塊般，融化掉，這是現(xiàn)實(shí)的。

　　一方面，萬事萬物都是有慣性的，人的習(xí)慣也是如此。江山易改，本性難移。若讓用戶一下子改變他們的行為習(xí)慣，這是不可能的。從ERP規(guī)劃來說，只能一步步來。每天該掉一個(gè)與ERP操作不符合的流程，對ERP來說，就是一個(gè)順利。想想看，ERP項(xiàng)目實(shí)施少則三個(gè)月，多則一年。就拿三個(gè)月來說，就90天。用戶能在90天內(nèi)，改善90個(gè)操作流程，那對企業(yè)來說，這種進(jìn)度速度已經(jīng)是不可以想象的了。

　　另一方面，用戶的認(rèn)識也是一步步來的。用戶不可能馬上接受ERP的全部理論與方法，對此，有個(gè)認(rèn)識的過程。

　　再者，ERP實(shí)施的工作量與難度，也決定ERP項(xiàng)目，不是一蹴而就的事情。ERP項(xiàng)目實(shí)施，一般都要求分步實(shí)施。如先上銷售、采購、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、庫存等模塊，再上質(zhì)量、工序、成本，再上排程、看板管理等高級功能。這些實(shí)施方法論，就是從這個(gè)角度考慮的。

　　六、忽視ERP的后期維護(hù)，使得ERP項(xiàng)目功虧一簣。

　　很多客戶有這種現(xiàn)象，就是ERP項(xiàng)目剛上線時(shí)，ERP運(yùn)行的是有模有樣的。但是，運(yùn)行一年后，再去看一下的話，就不是那么一回事情了。其操作的效果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有剛開始運(yùn)行的那么好。為什么呢，因?yàn)镋RP項(xiàng)目一上線后，企業(yè)就放松了，認(rèn)為ERP項(xiàng)目成功，也沒人去定期的監(jiān)督ERP的操作流程、核對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，最后使得ERP項(xiàng)目成為了個(gè)花瓶，成為了雞肋。

　　這都是因?yàn)樵谧鯡RP規(guī)劃時(shí)，沒有考慮到后續(xù)的維護(hù)問題。一般在做ERP規(guī)劃時(shí)，都要考慮培養(yǎng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的ERP實(shí)施顧問，他的職責(zé)是前期作為公司與ERP實(shí)施顧問之間的交流的協(xié)調(diào)者，配合顧問作好ERP項(xiàng)目的實(shí)施工作；ERP上線后，他就要負(fù)責(zé)起整個(gè)ERP系統(tǒng)的維護(hù)工作，特別要注意定期與不定期的監(jiān)督員工的操作流程。因?yàn)槿说牧?xí)慣是很難改變的，若沒有持續(xù)的監(jiān)督，很可能員工不良的操作習(xí)慣，會如同雨后春筍般，紛紛冒出來。

　　所以，做ERP規(guī)劃時(shí)，要注意到這一點(diǎn)。把培養(yǎng)企業(yè)的內(nèi)部顧問與ERP系統(tǒng)的后期維護(hù)與管理放入到ERP的整體規(guī)劃中去。

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