中小企業ERP實施故事

　　“你這小子，是不是把我當你們公司的免費顧問了?”翟南笑罵。

　　“嘿嘿，誰叫你是我師兄呢，有事不找你還找誰?再說了，能者多勞嘛。”鄭泰開始給翟南戴高帽，“要不，我跟老板說說，給你也意思意思?”

　　“那倒也不必了，”看上去翟南很吃這套，“說吧，什么問題，是不是實施上有啥不明白的?”

　　鄭泰嘆了口氣，“哪是有啥不明白啊――不明白的太多了!簽好合同以后，H公司就要討論實施的問題了，我這幾天想來想去，覺得頭緒太多了，根本理不清。可這話又不可能跟H公司方面說，我怕一說了他們覺得我是個雛，后面的實施過程中糊弄我。跟老板說也不行，一是露怯，二來他也幫不了我，這不，只好求教您這位專家了。”

　　“少拍馬屁了。”翟南看他瞪著兩只熊貓眼，知道他肯定睡得不踏實，笑道，“實施對于整個系統來說，確實是一個重要而又困難的環節，因為你必須決定做什么，做多少，怎么做，一個不小心，對于系統來說可能就是災難性的。”看到鄭泰有點緊張，翟南笑笑，繼續往下說，“當然，只要注意實施中的難點，采取合適的辦法也可以規避這個過程中的風險，順利的完成實施。”

　　“那具體該怎么做呢?”鄭泰問。

　　“現在，你可以先陪同H公司到你們廠里進行一次快速的初步調研。你們在招標的時候，不是已經讓廠商了解過一些公司的情況了嗎?上次的調研，目的是對于廠商的能力和公司的大致情況進行匹配，這次的調研，則是要就具體的實施計劃進行初步的估算。”翟南回答。

　　“這一次，不僅廠商要看，你也要看一看，調研結束以后，讓廠商獨立出一個粗的實施計劃，把時間和范圍都大概定一下。同時呢，你也根據自己了解的情況，獨立的做一個計劃，然后和廠商的計劃對照著看一下。”

　　“看一下就OK了?”鄭泰也許是太疲勞，話一出口就發覺自己犯了個低級錯誤，不好意思地笑了起來。

　　翟南見他這付樣子，也就沒嘲笑他，繼續說下去：“看過以后，我想你大概心里就有點底了。到時候，就要和H公司的顧問一起坐下來，把實施計劃落實了。對了，你們成立項目小組沒?”

　　“有啊，前期考察的時候，每個公司都要求成立相應的機構來指導和執行項目，老板也了解這事，不過他說，什么項目領導小組，執行小組，功能小組啥的太復雜，我們就是個小企業，該簡化的就簡化吧。最后我們就成立了個項目小組，我來負責，各部門的領導算是成員，具體要什么人員就去調派，最后向他匯報，叫‘革命生產兩不誤’。”

　　“至于第二個方面嘛……”翟南沒有注意到鄭泰的表情，準備繼續往下說。

　　“停!……等一下。”鄭泰打斷他――不顧有點詫異的翟南，從包里掏出一個本子，又掏出了一個錄音筆。

　　對這個場面，翟南覺得有點別扭：“你小子是要采訪咋的?這可是有知識產權的喲!”

　　“不算采訪，算聽課總可以吧?”鄭泰開起了玩笑。

　　翟南搖搖頭，決定不理錄音筆，繼續講下去：“第二個方面，就是你要記住，技術從來都不是萬能的，要把項目做好，一定要最緊密的結合實際的業務，建立起合適的流程和制度。很多人認為，什么是做好項目，就是按照計劃，部署好產品，做好二次開發，認真的進行數據初始化，再對操作人員做好培訓，順利的交付系統。但是，這樣的項目，不少效果并不怎么好，為什么呢?就是因為沒有認真的和實際業務的結合，認為有了技術，一切問題都迎刃而解了。甚至，不僅是技術人員，很多業務人員面對運營和管理上的問題，也都僅僅寄望于‘裝上軟件，連上了網’來解決，這是一個非常可怕的誤區。

　　“技術從來都不是萬能的，它向來只解決自己領域內的問題，嚴格來說，不單獨解決任何問題，只有與管理結合，與業務結合，才能充分發揮技術的優勢。要知道，問題的產生，完全是在業務和管理的缺陷下的，系統也好，軟件也好，往往只是對于業務和管理流程的固化，如果業務和管理上存在問題，系統可能會把問題原封不動的復制過來而不是解決掉，反而更有可能讓用戶覺得這變成了理所當然的事情，或者，用技術手段僅僅是掩蓋了業務和管理上的缺陷所造成的表面后果，其根源沒有得到絲毫的觸及。

　　“這就好像一個人生病發燒，我們只是拿冰塊把體溫給降下來了，這對于治病救人有用嗎?很顯然，不僅沒用，反而有可能讓隱藏的病因發展成更大的禍害。另一方面，有一些問題，是因為以前缺乏技術手段，所以管理上難以做到細致和及時，只好放任一些問題存在;現在通過技術手段，為管理提供了足夠的基礎，如果不在管理上面進行相應的改進，那問題就會自動消失了嗎?這么想的人，未免太天真了。

　　“例如我們剛才說的數據源的問題，我們識別出可靠的數據源以后，還要根據實際的業務情況，制定合理的流程，讓數據從源頭到用戶的采集、加工、轉移、存儲和使用等整個過程都能夠保證數據的準確性與規范性，同時還要盡量的符合用戶的習慣，方便用戶的使用，并且通過技術手段來把流程固化到系統中，用管理手段確保大家都按照這個流程的規范來操作，這樣我們才能最終獲得可靠的數據，又不會因為脫離業務而喪失可操作性，使用戶信任從數據中解析出來的信息。否則，即使我們再努力，也很難獲得具有權威性的基礎數據，更別說用這些數據去指導企業的工作了。

　　“總之，軟件也好，系統也好，都只是企業改進其業務與管理的工具，而不是萬應靈丹。業務與管理不認真的去進行改進，有再好的技術也沒有意義，而一旦根據實際的業務進行了合理的改進，那么技術就可以大大的提高這一改進所帶來的效益。所以，你要多和業務人員去討論業務，多和部門的管理者去研究管理――應該說，沒有人比他們對于問題了解得更多，體會得更深。”

　　“但是，還有有很多企業先做BPR再上ERP，最后也一樣失敗的啊。”鄭泰也沒少看有關的文章。

　　“這就是我們接下來要談的問題了。”翟南贊許地笑了。

　　“一般來說，軟件公司在ERP系統中，都會提供一套標準的流程，而有經驗的實施顧問在自己的工作中，也會積累很多企業的業務以及管理方面的經驗，這里面，既有值得借鑒的部分，也有失敗的教訓，因此，在某種意義上，你需要依靠他們;然而，每個企業都是不一樣的，也許他的教訓對于你是有價值的，但是解決方法就未必一定有效，所以，綜合考慮上面兩方面的因素，和部門打交道的時候就得特別小心。”

　　“一直以來，在ERP的實施上，都存在一個所謂的‘誰適應誰’的問題，說的是實際業務與先進業務實踐之間的關系。當然這只是個簡化的說法，準確地說，是在確定系統的業務流程時，需要向企業實際的業務流程靠得多一點，還是向行業里先進企業的實踐經驗靠得多一點。這確實是一個相當困擾人的問題。我在前面說過，完全按照企業的實際流程來，無異于給不合理的流程套上件合法的外衣，從此轉正，可以正大光明地不合理;而全照人家的流程來，怎么推進又是一個更大的問題。先進的業務實踐，往往是根植于良好的基礎管理體系的基礎上的，企業不同，基礎管理的水平也有相當大的差異，硬要套上去的話，只能是盲人騎瞎馬，夜半臨深池了。”

　　“你的意思是，不做BPR?那該怎么辦呢?”鄭泰問。

　　“做不做BPR，或者說類似BPR的一些工作，其實是要根據企業的實際情況來決定的，不能一刀切。我基本是不太贊成沒有建立比較完善的基礎管理體系的企業進行類似的工作的。但是，在企業里面如果某些部門的管理做得比較好，那也不妨局部的借鑒一些先進企業的經驗，搞搞創新嘛。至于其他條件還不成熟的部門，就不必要求一步到位學習先進經驗，可以先從建立基礎管理體系入手，做一些溫和的改良。”

　　“歷史書上說，改良派可是革命不徹底的喲!”鄭泰居然開了句玩笑。

　　“沒錯。”翟南居然承認了，“這就必須考慮和部門的關系了。你有沒有想過，如果公司里的部門都不支持你的項目，你會怎么樣?”

　　“怎么樣?我只能去撞墻。”鄭泰笑著說，看到翟南不是開玩笑的樣子，仔細想了想，嘆了口氣，“我還真只有撞墻。”

　　“沒錯，沒有部門的支持，項目顯然是進行不下去的。那么，人家為什么要支持你?為了公司的利益?有多少人真正會把這個當成理由呢?你應該知道，公司里某些問題的存在，其中是有一些復雜的利益關系在里面的。如果你進行革命，你想會有多少人支持你呢?無疑老板會提供一些支持，但是，象你們這樣的私人企業，哪一個部門的頭頭不比你跟老板更親，老板對于你的支持，能有多大?再者，老板自己，恐怕也有一些不上臺面的問題要處理吧……”翟南拋出一連串問題。

　　“…………”鄭泰沉默著。

　　“所以，在確定未來系統的流程時，我們不得不照顧一下各部門的利益，也就是說，需要妥協。某些過多觸及部門利益的地方，要特別小心的處理，討價還價是必然的，多借助老板的力量，對公司危害大的想辦法改善，別的一些，可能就要暫時放過了。――咱們上午說的，你把這次做好了，以后說話老板也能聽得進去了嘛。至于部門，別一次把人家的奶酪動得太多，平時也要多在公司里宣傳一下系統會給各部門帶來什么好處，做項目的時候還得把自己位置放得低一點，簡單的說，用各種辦法消除部門的抗拒心理。不過，要時刻記住，妥協的目的是要得到部門的支持，支持咱們的項目。也許，這樣做的項目效果實在有限，但是，飯還是得一口一口的吃，溫水煮青蛙，我們最終的目的還是要把改良積累成為革命。”

　　“而另一方面，有的部門非常積極，希望把系統做得非常到位，這樣的部門也得要好好控制。”

　　“控制?”鄭泰表現出對這個詞的詫異。

　　“控制。”翟南再次強調，“當某一個或者幾個部門提出很高的要求時，未必一定是件好事。這種態度無疑是非常寶貴的，但是，如果不加控制，這種熱情也許會耗光你的資源――最終讓你啥也不剩下。”

　　“沒那么可怕吧……”

　　“你的資源，恐怕也就足夠你做一個基本的系統，如果這個系統中某一個部分要做得十分完美，你就不得不調動本應投入到其他部分的資源投入進去，還得協調各個部分之間的關系，你認為你兼顧得過來嗎?環法自行車賽你知道嗎?阿姆斯特朗拿了那么多冠軍，你有看到他在每個賽段都去拼冠軍嗎?其實他大部分時候都是跟著大隊一起到終點，即使是少數賽段需要更多的體力去取得冠軍，他也總是留有余力。就憑借這樣的策略，他每次都能穩穩當當的獲得總冠軍，而那些拼賽段冠軍的，拼沖刺王的，拼爬坡王的，最后在總成績上都不怎么樣吧?這就是合理分配資源，取得整體效率最優化的經典例子。我們所追求的，也就是整個項目的最優化，而不是某個部門，某個模塊的最優化。”

　　翟南有點累了，停了一會，等著鄭泰在本子上記錄。

　　“我得回去再好好消化消化。”鄭泰搖著頭。

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