ERP實施與管理咨詢

　　從實施商的角度看，這無疑是一樁好生意，不但可以收軟件的錢，還可以收咨詢的錢，何樂而不為呢?但問題在于，管理咨詢和ERP實施是兩類不同的業(yè)務(wù)，管理咨詢是屬于戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)層面的事，與具體的事務(wù)關(guān)系不大，主要是為企業(yè)制定發(fā)展藍圖和提供實現(xiàn)藍圖的方法(路徑);而ERP實施卻是操作層面的事，與具體業(yè)務(wù)息息相關(guān)，它必須記錄業(yè)務(wù)的發(fā)展軌跡，為決策層提供即時準確的信息。

　　這樣混合的實施，就會導(dǎo)致各種混亂，在人員配備上管理咨詢和ERP實施的要求也不一樣，對于管理咨詢而言，合作雙方是高層次高水平的管理人員接觸得比較多，獲得的成果是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟流程;對于ERP實施而言，主要工作是軟件培訓(xùn)和數(shù)據(jù)準備，一般技術(shù)人員即可勝任和推進。由于兩者目標不同，人員配備不一，所以混合實施會造成人員角色錯亂，從而導(dǎo)致雙方溝通不暢。

　　所謂一把手工程，其實主要是指管理咨詢層面上的事情，而非ERP具體實施過程。ERP具體實施工程其實也很簡單，就是軟件培訓(xùn)和數(shù)據(jù)準備，如果實施進度不盡如意，那么出問題的不是軟件就是數(shù)據(jù)，而與是不是一把手親自主導(dǎo)無關(guān)，依本人的觀察，多數(shù)問題還是出在軟件的適應(yīng)性上面，也就是說多數(shù)情況是ERP軟件沒有足夠的能力來滿足客戶的需求，與客戶的管理混亂與否沒有關(guān)系，因為即使再混亂的管理，也會有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在，而ERP關(guān)注的重點恰恰是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

　　所以對企業(yè)來說，最好還是把管理咨詢和ERP實施分開來做，至于誰先誰后，其實是沒有多大關(guān)系的，如果ERP軟件的業(yè)務(wù)流程是可以隨需設(shè)置的話。

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