需要向騰訊、Facebook等產(chǎn)品巨頭學(xué)習(xí)什么(一)

在公認(rèn)技術(shù)門檻越來越低的今天，想讓產(chǎn)品脫穎而出，無疑是越來越難了。新產(chǎn)品總會遇到同質(zhì)化競爭，于是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者將目光聚焦在一位位明星產(chǎn)品經(jīng)理的身上。這些人貌似手持金鑰匙。

但我們想討論的問題是產(chǎn)品制度，即通過怎樣的架構(gòu)、流程來進行產(chǎn)品驅(qū)動與執(zhí)行，或?qū)Ξa(chǎn)品經(jīng)理等產(chǎn)品負責(zé)人進行督導(dǎo)。

在《創(chuàng)業(yè)邦》針對“產(chǎn)品制度”的調(diào)查中，絕大部分創(chuàng)業(yè)者都提到，從輕量級小團隊，過渡到需要建立明確產(chǎn)品線、增加產(chǎn)品數(shù)量、增加團隊人員、進行專業(yè)化細分的時候，總有那么一個時間點（甚至是很長一段時間），會糾結(jié)于產(chǎn)品制度的問題：

究竟怎樣的產(chǎn)品機制才適合自己的團隊？

CEO本人是否應(yīng)當(dāng)是產(chǎn)品經(jīng)理？與產(chǎn)品負責(zé)人如何打配合？

建立產(chǎn)品制度是否要輔以公司文化的傳承？

Facebook、谷歌等跨國巨頭的產(chǎn)品制度是否是過于理想化的？

擁有無數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理的騰訊，在制度上有哪點可以借鑒？

……

這是個因公司而異的話題，幾乎每一家都在探索中，幾乎每一家都走過自己的彎路。因此，我們尋訪了一些創(chuàng)業(yè)者，其中有些曾任職于互聯(lián)網(wǎng)大公司，成為它們產(chǎn)品制度中的一枚棋子；有些是產(chǎn)品經(jīng)理出身，創(chuàng)業(yè)之后卻堅決不設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理職位。

從他們各自的產(chǎn)品制度中，我們可以歸納出以下幾個切入點：

是將新項目設(shè)置為項目組，其中包括設(shè)計師、工程師、產(chǎn)品負責(zé)人，五臟俱全，還是以職能部門來劃分，每個新產(chǎn)品都由整個團隊流水線作戰(zhàn)，這是個很基礎(chǔ) 的問題。很多公司會以此辟出一些“公共資源”，例如共用的設(shè)計師團隊，共用的“代碼庫”或一些研發(fā)成果，可以做到一次開發(fā)，一勞永逸。

不同業(yè)務(wù)公司會使用不同的制度方式，但前提是對產(chǎn)品的切割能力。大公司如Facebook，看起來是一個整體產(chǎn)品，其實是將其拆分為各個小功能，每 個功能的切分、更新也被作為新產(chǎn)品，重新進行部署。這些小更新、大功能是很容易接壤的，而CEO需要面對的挑戰(zhàn)是，清楚地了解這些產(chǎn)品的界限，以及整盤棋 的部署與變化。

移動時代到來，移動端的開發(fā)成為標(biāo)配，單獨做“移動”小組，還是把移動端的任務(wù)拆開分配下去？很多創(chuàng)業(yè)公司都曾經(jīng)或正在面對這個疑問。

為什么要設(shè)置產(chǎn)品制度？三個最主要的目的是，根據(jù)“敏捷開發(fā)”（一種強調(diào)切分項目達到快速迭代的開發(fā)方法）的指導(dǎo)思想，使產(chǎn)品快速迭代；提高產(chǎn)品驅(qū)動力，使每個位置上的同事都能驅(qū)動創(chuàng)新；產(chǎn)品先拆分后組合，讓整個產(chǎn)品更立體化，業(yè)務(wù)更有聯(lián)系。

豌豆莢 技術(shù)與設(shè)計雙驅(qū)動

受誰影響：谷歌，F(xiàn)acebook 特點：項目組形式，變“產(chǎn)品經(jīng)理”為“產(chǎn)品設(shè)計師”

口述：聯(lián)合創(chuàng)始人王俊煜（曾任谷歌中國前端工程師）

谷歌的產(chǎn)品制度中，項目的主要驅(qū)動者是工程師，但是谷歌與Facebook的工程師文化還不一樣。Facebook的工程師思維蠻產(chǎn)品化的，用戶需 要這個事情，如果有這個技術(shù)就去實施；谷歌工程師是技術(shù)能達到就去做，即使項目看上去不是特別靠譜。金融危機之前谷歌全球有各種奇怪的項目，類似無人駕駛 汽車，2008年以后開始砍掉一些，但是還會有新的冒出來。

谷歌的每個項目組有不同的搭配，大家的角色不像國內(nèi)公司那樣分明，我就曾被帶到不同的項目，不停地輪換，兼任各種角色。只有工程師是流動性不強的，他們是項目真正的主心骨。

對于豌豆莢來說，核心競爭原則是“做得好不好用”，所以我希望創(chuàng)新驅(qū)動不僅來自技術(shù)，也要來自設(shè)計。這種情況下，兩者的界限就很模糊了，所以我們干 脆就把這兩者的職責(zé)合并到同一個人身上：產(chǎn)品設(shè)計師。目前公司有六七個產(chǎn)品設(shè)計師，他們有一定的設(shè)計背景，還有比較好的產(chǎn)品決策能力。

每個項目的主要負責(zé)人并不是指派的，而是自然而然形成的。有些項目，類似于改進手機跟電腦之間連接的成功率，產(chǎn)品設(shè)計師幫不上太多忙，自然會有一個 工程師來負責(zé)；有些功能例如照片同步，是從產(chǎn)品設(shè)計的角度去考慮的，產(chǎn)品設(shè)計師會更擅長來帶隊。我們沒有設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理，是因為不希望有“經(jīng)理”這個會被看做 是高人一等的Title。

產(chǎn)品制度這個事情對我們蠻重要的，不僅是對產(chǎn)品的分工，還涉及整個公司的結(jié)構(gòu)。我們想做一個設(shè)計與技術(shù)結(jié)合的公司，這種情況下就需要一個制度上的保 證。制度慢慢推行之后，大概一個季度能有多達二十幾個的新項目發(fā)布，其中有五六個比較大的項目。平時我會負責(zé)斃掉一些新項目，或者歸到另外的組去。

我們不希望分工太細，把每個人都框在自己的范圍里面，之外的事情就不能碰。為什么大家的招聘會那么嚴(yán)格？你招的不是這個人的體力，而是他的腦力。你 可以把不同的人腦想象成不同的CPU，需要調(diào)度這些CPU來完成指定的工作，如果你限制了他的腦力發(fā)揮，他就喪失了自己獨立判斷的能力，對整體的生產(chǎn)力來 說是個損害。

但是，這個制度的前提是保證透明度。例如我們按照媒介來分成幾條產(chǎn)品線，PC端、安卓端、服務(wù)器端等，經(jīng)常會有一些產(chǎn)品需要三個媒介一起來做。公司 越來越大，信息不對稱也會比較嚴(yán)重，我的任務(wù)是，讓大家明白我們的主線是什么，在想Idea的時候不要太發(fā)散，提高內(nèi)部合作的效率。

例如，有一個項目組現(xiàn)在嘗試在墻上貼一大堆卡片，來告訴所有同事項目進度；我們每周會有一個全體大會，回答大家提的各種問題；設(shè)計團隊每周會做兩次設(shè)計討論，看公司其他不同的產(chǎn)品，貢獻關(guān)于設(shè)計方面的意見。我們的郵件也用得蠻猛的，以后可能會嘗試用一下周報。

另外，我們不想成為谷歌、騰訊這種多產(chǎn)品的公司，更想成為Facebook或者說Twitter這種產(chǎn)品主線很明確的公司。以前我們的每一個項目都 叫“豌豆莢xxx”，也有子品牌，如“豌豆莢手機精靈”、“豌豆莢守護精靈”，去年我們把后面的這一塊兒去掉了，都叫“豌豆莢”，對用戶是簡化，對公司內(nèi) 部也是簡化，希望大家不要覺得自己在做一個獨立的產(chǎn)品

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