IT投資如何“簡化”原則提高ERP實(shí)施成功率？

　　ERP系統(tǒng)是制造業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理信息化的有效的通用管理模式，當(dāng)前在國內(nèi)外的企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用，取得了顯著的成績，深受企業(yè)界的歡迎。但是，ERP在企業(yè)的應(yīng)用中也存在很多問題和困難，造成很多企業(yè)ERP的應(yīng)用工作未能達(dá)到預(yù)期的效果，甚至導(dǎo)致應(yīng)用失敗，這些情況嚴(yán)重地影響到ERP系統(tǒng)的進(jìn)一步的推廣應(yīng)用工作。因此，如何克服ERP應(yīng)用難的這道難關(guān)，是制造業(yè)企業(yè)管理信息化工作中必須解決的問題。

　　ERP實(shí)施為什么那么困難?不成功的案例那么多?其原因是很多的，有主觀上的原因，也有客觀上的原因。但就其本質(zhì)來講，形成這些原因的根本因素是ERP在形成和發(fā)展過程中，其軟件包的規(guī)模越來越龐大，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，其實(shí)施的步驟和方法越來越煩瑣，造成很多企業(yè)對ERP的應(yīng)用望而生畏。這種發(fā)展趨勢如果繼續(xù)下去，會使ERP事業(yè)的發(fā)展走向自己的反面。

　　面對ERP實(shí)施困難這樣一個(gè)煩人的難題，國內(nèi)外不少ERP實(shí)施和咨詢專家，動了不少腦筋，想了不少辦法去解決這個(gè)問題。但大多數(shù)是沒有突破原來ERP實(shí)施的思路和方法框架的一些改革，因此也沒有取得突破性的進(jìn)展。但有一種基于“簡化”原則的實(shí)施方法――USA(理解、簡化、自動化)值得我們注意。這種方法打破了傳統(tǒng)的實(shí)施的思路，一改傳統(tǒng)方法那種必須遵照ERP軟件的復(fù)雜的標(biāo)準(zhǔn)流程模板，去重新設(shè)計(jì)和改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，即先BPR再實(shí)施 ERP的技術(shù)路線。它從企業(yè)的實(shí)際需求出發(fā)，依托企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程，而不是象BPR那樣一切從零開始。

　　將原有業(yè)務(wù)流程，參照ERP流程模板，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行進(jìn)一步的簡化，變成更簡潔、更實(shí)用的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)這經(jīng)過簡化的流程去修改軟件，并在企業(yè)中應(yīng)用。在這里“簡化”是這種方法的核心，而簡化的出發(fā)點(diǎn)是把人的因素考慮進(jìn)去，將未來的管理信息化系統(tǒng)看作是一個(gè)人―機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)，把“人”作為管理信息化系統(tǒng)中的一個(gè)重要因素，最大限度地發(fā)揮人的作用，凡是適合用人能完成的業(yè)務(wù)就用人來完成，而不是象傳統(tǒng)方法那樣一切工作都由計(jì)算機(jī)來包打天下，系統(tǒng)實(shí)施人員和企業(yè)應(yīng)用人員都應(yīng)徹底克服“全盤計(jì)算機(jī)化”的觀點(diǎn)。

　　這里的“簡化”是廣義的簡化，是指企業(yè)搞管理信息化建設(shè)絕不是片面地追求高新技術(shù)，“簡化”的過程就是要求管理信息系統(tǒng)的開發(fā)，從一開始就從實(shí)地出發(fā)，從實(shí)際需要出發(fā)設(shè)計(jì)出一個(gè)最簡單而又實(shí)用的系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)才真正有生命力。

　　企業(yè)管理信息系統(tǒng)是一種新生事物，因此，在開發(fā)時(shí)要保持一定的技術(shù)上的先進(jìn)性，絕不能簡單地模擬手工管理模式，而要引進(jìn)先進(jìn)的科學(xué)的管理方法和模式，比如我們引進(jìn)先進(jìn)的管理軟件包ERP系統(tǒng)，使企業(yè)的管理水平在本質(zhì)上有一個(gè)較大的提高。但是，管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施畢竟是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要講求實(shí)效和經(jīng)濟(jì)效益。

　　因此，不能片面地追求先進(jìn)技術(shù)和全盤計(jì)算機(jī)化。在設(shè)計(jì)方案的設(shè)計(jì)時(shí)，要遵循簡單、實(shí)用、可行的原則，盡量采用經(jīng)過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)證過能在工程中可行的技術(shù)。應(yīng)合理地處理人―機(jī)分工，充分發(fā)揮人在系統(tǒng)中的作用，不片面地追求全盤計(jì)算機(jī)化，如果能用人來處理的就由人來完成。在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和軟件開發(fā)中要密切結(jié)合實(shí)際，充分聽取最終用戶的意見，結(jié)合國情和廠情搞好系統(tǒng)設(shè)計(jì)。這種簡化方法的出現(xiàn)，在繁雜的ERP事物中如同刮來一陣清風(fēng)，真有一點(diǎn)“反璞歸真”的感覺，希望它能為ERP事業(yè)帶來福音。

　　二.方法

　　USA(Understand，Simplify ,Automate。)原則的全稱是：理解、簡化、自動化。理解、簡化、自動化是這種原則的三個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)，其中“簡化”是這種原則的核心和靈魂，也就是只有通過簡化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，才能使ERP系統(tǒng)的實(shí)施擺脫傳統(tǒng)的實(shí)施方法復(fù)雜煩瑣的實(shí)施過程，取得較高的成功率。但是，為了對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的簡化，其前提就是對企業(yè)的現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程以及ERP系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程予以深刻的理解，因此，可以說“理解”是這種方法的必要的前提。“自動化”實(shí)際上是這種實(shí)施方法的目的，也就是首先理解業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡化，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的自動化，也即我們常說的實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化。

　　從這里可以看出這種方法區(qū)別于傳統(tǒng)方法的本質(zhì)所在，傳統(tǒng)方法實(shí)施的重點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)自動化操作上，而忽略了理解流程和簡化流程這兩個(gè)關(guān)鍵步驟。認(rèn)為只要實(shí)現(xiàn)了管理業(yè)務(wù)的自動化操作，企業(yè)就可以提高業(yè)績，獲得利潤。他們沒有看到，利用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜或不產(chǎn)生價(jià)值的業(yè)務(wù)流程自動化，并不能真正提高企業(yè)的管理水水平和企業(yè)的業(yè)績，沒有經(jīng)過簡化或理解的自動化只會導(dǎo)致系統(tǒng)實(shí)施的低效或失敗。

　　(1)理解

　　要想做好任何一件事情，都首先要搞懂這件事情的來龍去脈。企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)也一樣，也要搞懂ERP的原理、流程和實(shí)施方法。實(shí)施ERP系統(tǒng)實(shí)際上是用ERP提供的標(biāo)準(zhǔn)管理業(yè)務(wù)流程，去代替企業(yè)的現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。因此，在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中，最重要的是要首先搞請企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和 ERP系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，即“理解”這些業(yè)務(wù)流程。了解什么是企業(yè)真正需要的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程還能不能進(jìn)行簡化和優(yōu)化;企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程與 ERP系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程對比有什么差距，這些問題是設(shè)計(jì)企業(yè)新的業(yè)務(wù)流程和ERP用戶化修改方案的基礎(chǔ)。

　　因此，USA原則與BPR不同，它不是從一張“白紙”開始，它是建立在企業(yè)中已經(jīng)運(yùn)行的流程這一基礎(chǔ)上。USA原則認(rèn)為只有在員工理解流程、簡化流程，并決定操作自動化是否有必要之后，操作自動化才會發(fā)生。因此，USA原則主張企業(yè)員工最大程度地參加ERP實(shí)施工作，提高員工對ERP的積極性，減少員工的抵抵觸情緒。USA原則的“理解”包含三個(gè)內(nèi)容：力爭員工對業(yè)務(wù)流程的每一步驟有一致的理解;對現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述;與ERP標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行對比分析。以便為下一步簡化打下基礎(chǔ)。

　　實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)證明，用圖表的方式是理解和描述業(yè)務(wù)流程的最好的工具。首先要選擇一套簡單、明了、易于理解的符號和描述規(guī)則;然后將所有參與流程環(huán)節(jié)的員工組織起來，對他們負(fù)責(zé)的流程進(jìn)行描述;畫出流程圖后，將現(xiàn)行流程與ERP標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行對比分析，并在小組中取得一致認(rèn)識，上報(bào)決策部門。當(dāng)前，描述業(yè)務(wù)流程的方法很多，有些方法雖然很嚴(yán)密、邏輯性很強(qiáng)，但是描述方法過于繁雜，技術(shù)性太強(qiáng)，不便于企業(yè)管理人員理解。

　　(2)簡化的方法

　　“簡化”是USA原則中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過簡化可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程變得更加清晰、簡單、實(shí)用，這對提高企業(yè)管理水平和ERP實(shí)施的成功率都會起到明顯的促進(jìn)作用。在ERP實(shí)施過程中采用USA原則對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行簡化，可以有以下幾種類型。

　　1)制造環(huán)境的改造促使業(yè)務(wù)流程簡化

　　企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程與生產(chǎn)制造過程密切相關(guān)的，制造環(huán)境的簡化和改造會引起管理業(yè)務(wù)流程的極大變化。在企業(yè)管理信息化建設(shè)中，通盤考慮相關(guān)制造環(huán)境的改造對簡化和優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程會有很大好處的。比如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，盡量簡化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化原則;在零部件制造過程中，在保證核心競爭力的基礎(chǔ)上，盡量開展外包和外協(xié)，減少本企業(yè)的低水平制造活動，這樣會大大減少企業(yè)管理的工作量。另外，采用先進(jìn)加工技術(shù)和工裝模具，簡化和改造制造工藝流程，設(shè)計(jì)合理的物流系統(tǒng)，也會顯著地改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。

　　2)引進(jìn)ERP對手工管理進(jìn)行重新整合促使業(yè)務(wù)流程簡化

　　企業(yè)在信息化建設(shè)中，要用先進(jìn)的信息技術(shù)(包括硬件和軟件)改造企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，這使得企業(yè)可以擺脫傳統(tǒng)的、落后的手工管理的工作方式，提高企業(yè)管理水平。特別是在引進(jìn)ERP系統(tǒng)的過程中，不但引進(jìn)了先進(jìn)的信息技術(shù)，還引進(jìn)了先進(jìn)的企業(yè)管理模式，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)了集成化管理，對企業(yè)的原有的分散的，基于手工的管理模式進(jìn)行重新整合，實(shí)現(xiàn)了對業(yè)務(wù)流程的集成化管理，這使得業(yè)務(wù)流程得到簡化。

　　因此，在引進(jìn)ERP系統(tǒng)的過程中，企業(yè)應(yīng)該樹立創(chuàng)新精神，參照ERP提供的標(biāo)準(zhǔn)流程，吸取ERP先進(jìn)管理方式，大膽對企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造。例如ERP系統(tǒng)對手工管理中分散的計(jì)劃管理進(jìn)行了重新整合，建立完整的、集成化的計(jì)劃體系。將傳統(tǒng)按職能分工體制下，各部門分頭編制各自的職能計(jì)劃的分散現(xiàn)象統(tǒng)一起來，形成集成化的計(jì)劃系統(tǒng)，由ERP系統(tǒng)緊密地將經(jīng)營計(jì)劃、銷售與運(yùn)營計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、采購計(jì)劃等集成起來，自動地傳遞信息、共享信息，大大地簡化了編制各種簡化的繁雜過程。

　　3)ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息集成簡化了信息處理流程

　　眾所周知，在基于手工方式的傳統(tǒng)管理模式中，管理信息的收集、傳遞、處理和使用都處于分散狀態(tài)。在以職能分工的機(jī)制下，管理信息屬于部門私有，各自維護(hù)自己的信息，信息不能共享，往往同樣一個(gè)單據(jù)要一式幾份，由多個(gè)部門的管理人員多次重復(fù)錄入和維護(hù)。這不但造成數(shù)據(jù)的大量冗余和人力上的浪費(fèi)，而且往往由于錄入和維護(hù)的時(shí)間有差別，使得同一個(gè)數(shù)據(jù)產(chǎn)生不同的結(jié)果，為企業(yè)管理帶來極大混亂。

　　同時(shí)由于數(shù)據(jù)和信息的部門所有制，也造成業(yè)務(wù)處理的流程極其繁雜和混亂，大大降低了企業(yè)管理的效率。建成ERP系統(tǒng)，最明顯的效果是實(shí)現(xiàn)了信息的集成和共享，改變了數(shù)據(jù)和信息管理各自為政的狀況，真正做到了數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)出于一家的集成、統(tǒng)一的局面。在這種情況下，管理中出現(xiàn)的任何一種原始單據(jù)，如入庫單、出庫單、各種發(fā)票等，都統(tǒng)一地由產(chǎn)生這個(gè)單據(jù)的源頭的責(zé)任部門或責(zé)任人錄入和維護(hù)，而其他有權(quán)使用此數(shù)據(jù)的部門或人，在授權(quán)后可以享用。

　　這樣一來，不但維護(hù)了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，減少數(shù)據(jù)的重復(fù)，而且大大簡化了管理業(yè)務(wù)的流程。企業(yè)銷售發(fā)貨過程中最常見得業(yè)務(wù)流程，在手工管理的情況下原始單據(jù)如提貨單、發(fā)貨單、發(fā)票等，由不同部門的不同人員分別重復(fù)錄入2~3次，各自建立自己的臺帳，各自進(jìn)行核算。

　　這種情況不但造成數(shù)據(jù)的大量重復(fù)和人力物力的浪費(fèi)，而且由于錄入原始單據(jù)的時(shí)間不統(tǒng)一，使得同一數(shù)據(jù)有不同結(jié)果，只得反復(fù)通過人工對賬去解決，人為造成業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，流程中不產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)繁多。通過實(shí)施ERP后實(shí)現(xiàn)了信息的集成，原始數(shù)據(jù)在它發(fā)生的源頭統(tǒng)一錄入和統(tǒng)一維護(hù)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，而且保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性。

　　4)正確處理人―機(jī)之間的關(guān)系，充分發(fā)揮人的主觀能動性簡化業(yè)務(wù)流程

　　企業(yè)搞信息化項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，在企業(yè)管理人員中經(jīng)常會產(chǎn)生一種計(jì)算機(jī)萬能的思想，希望計(jì)算機(jī)能代替人們的一切工作，即“全盤計(jì)算機(jī)化”，認(rèn)為只有這樣才算是信息化了，實(shí)際上這是對信息化管理缺乏正確理解造成的。企業(yè)管理信息系統(tǒng)(如ERP系統(tǒng))都是一個(gè)人―機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)，計(jì)算機(jī)在系統(tǒng)中只是一個(gè)自動化工具而已，它在系統(tǒng)中代替管理人員進(jìn)行一些繁雜的、重復(fù)的信息處理工作，將人們從繁瑣的手工勞動中解放出來，使管理人員能夠從事更高層次的管理活動。

　　計(jì)算機(jī)不可能完全代替人，特別是一些綜合性、分析性、決策性的工作，如果讓計(jì)算機(jī)去完成這些工作，要比人用大腦來完成困難的多。有些非常規(guī)的決策問題如果用計(jì)算機(jī)去完成，要設(shè)計(jì)復(fù)雜的算法和模型，有些業(yè)務(wù)如果非得讓計(jì)算機(jī)去做會使業(yè)務(wù)流程非常繁瑣。因此，在信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，必須有清醒的頭腦，認(rèn)真分析和權(quán)衡人―機(jī)之間的分工，以簡化流程為原則，設(shè)計(jì)合理管理流程，充分發(fā)揮人的積極性和能動性，這樣會使系統(tǒng)的成功得到更大的保證。

　　5)必要地調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和管理規(guī)章制度使流程的簡化得到保證

　　企業(yè)傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)是建立在職能分工基礎(chǔ)上的“金字塔型”結(jié)構(gòu)。在這種多層的層級結(jié)構(gòu)中，下級僅對自己直接的上級負(fù)責(zé)，如果遇到一項(xiàng)決策，必須報(bào)告上級等待審批和指示。這樣一層層匯報(bào)、請示、審批、指示，要經(jīng)過冗長的過程和繁雜的工作流程，這已不適應(yīng)當(dāng)前迅速變化的企業(yè)環(huán)境和市場的激烈競爭。因此，在信息化建設(shè)的同時(shí)要改進(jìn)企業(yè)的管理機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)，使組織機(jī)構(gòu)趨向扁平化，建立跨部門的專項(xiàng)工作團(tuán)隊(duì)，減少管理的層次，使決策重心下降，簡化業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)的決策和反應(yīng)速度，提高企業(yè)競爭力。

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