ERP顧問必修:規劃中的木桶理論

　　ERP項目規劃的重要性雖然被越來越的人認識到，但是，很多企業還不是很重視規劃問題，認為變化沒有計劃快，還是隨機應變好。所以，他們就沒做或者做的不適當，導致后期實施時，實施范圍的無限擴大，實施成本不斷攀升，項目周期不端延長。其實，做一個合理的ERP項目規劃不是非常難的事情，看過“木桶理論”后，對ERP項目規劃中常見的注意事項就有了個大概的了解。

　　木桶理論在中國，已經成為了一個家喻戶曉的理論，但是隨著管理理論的發展，已經發生了深刻的變革，其內涵已經豐富了很多。從“木桶理論”，我們可以知道ERP項目規劃時，要遵守的幾個基本準則。

　　一、木桶的儲水量取決于最短板的長度

　　木捅理論的原始含義指的是木桶的儲水量取決于最短板的長度。若水代表企業優勢的話，那么企業最大的優勢還是取決于企業最弱的環節、最弱的部門。

　　ERP項目把整個企業連接成了一條鏈條，環環相扣。從銷售預測，到實際的銷售計劃與生產計劃，再到采購計劃，再到應收應付，中間還關聯著質量、工藝、排程、成本等環節，哪一個環節出錯，其他環節就會受到影響。銷售計劃不準，采購計劃與生產計劃準確度必然也不高;生產計劃不準，企業按照什么排程、生產;工藝不準確，企業如何計算生產成本，如何安排生產計劃。

　　所以，企業管理中的這一個一個環相當于組成木桶的一塊塊木版，要想提高企業的管理水平，提高ERP項目的實用效果，就要找到企業最薄弱的環節，在做項目規劃時，要把此環節作為重點考慮，無論在后期的選型，還是培訓與流程重組階段，都要非常關注這些“短木板”，防止因某一環節的薄弱而影響到大局。

　　二、一個木桶的儲水量，還取決于木桶的直徑大小

　　每個企業都好比是一個木通，企業規模不同，木桶的直徑也不同;而直徑的大小，也是影響儲水量的非常重要的一個因素。

　　隨著企業的發展，木桶會越來越大，儲水量會越來越多，當時小木桶的底板，變成大木桶后，儲水量提高了，木捅的材質是否能承受隨之而來的壓力?

　　在做ERP項目規劃時，一方面，不要只著眼于ERP項目本身，其實，ERP項目規劃是企業戰略規劃的一部分，至少是企業信息化規劃的一部分。也就是說，在做ERP項目規劃時，要先考慮企業的信息化規劃，考慮在未來可以預見的年度內，除了ERP項目外，是否需要上其他的信息化項目，如客戶關系管理(CRM)、工作流管理、辦公自動化(OA)系統、電子商務等，若要上的話，則要考慮后期ERP項目如何與這些項目進行整和，而不讓其成為各自為政的系統。

　　另一方面，從ERP項目自身來說，企業要考慮日后發展的戰略，是專一的制造型企業的，還是有可能涉及到終端的銷售，有否可能進軍到其他行業，有否可能在各地設立分廠等等因素。

　　因為ERP是一套裝軟件，是基礎的管理軟件。隨著企業規模的擴大，木桶也就越來越大，儲水量也就越來越多，木桶承受的壓力也就越來越大;雖然木桶越來越大，但是木桶的材質沒有發生變化，其能承受的壓力，不會隨著儲水量的增多，而無限的提高，終有一天，會四分五裂。

　　所以，在ERP做規劃時，要給未來留下一定的發展空間，從ERP選型，到物料編碼的確定，到系統培訓，到EDI(電子數據交換)，都要給未來可能出現的情況留下空間。

　　三、裝滿水的木痛，最后不一定仍然是滿的

　　儲水量的多少是動態的，目標設定儲多少水，決定于做多少長的木板，而不是越多越好。多了是浪費投資，少了是不求進取。大家拿水的時候，若木桶裝的滿滿的，則拿到目的地的時候，不可能仍然還是這么滿，因為在路上由于動蕩的原因，總會有點蕩出;而蕩出的多少，則要看路的狀況。

　　在做ERP規劃時，也要避免范圍做的太大、時間排的太緊、目標定的太高。

　　要在長著一年，兩年，短著半年，3個月，在企業里實施ERP項目，企業資源(包括人力、財力)等會越顯緊張，所以，要控制ERP所涉及的范圍，不要面面俱到。如辦公用品，若對企業影響不大的話，就沒必要考慮到ERP系統中去。

　　雖然ERP項目時間緊，但仍然不能太趕，不能一口吃成大胖子。如有的企業為了趕進度，需求調研做的粗粗糙糙，業務流程重組放棄，系統培訓只做操作培訓，這些趕進度的做法，都給ERP的實施埋下了隱患。

　　做一個合理的ERP項目規劃不是非常難的事情，看過“木桶理論”后，對ERP項目規劃中常見的注意事項就有了個大概的了解。

　　有些企業把ERP看的很偉大，認為有了他，就萬事順利，其實不然。ERP只是個工具，要靠人去用;ERP也不是神仙手中的點金棒，點點就可以變成金子。由于一開始對于ERP的期望過高，則在ERP項目的后續階段，都會過于追求完美，最后得不償失。如一家外貿公司的客戶，在物料編碼時，太過于追求完備，把海關編碼中的所有類別都考慮到了，導致編碼光種類就達好幾千種，在系統后續的操作中，給輸入、查詢都帶來了不少的麻煩，不但沒有提高效率，反而比以前更費時。最后，只好從新來過。

　　所以，在做ERP規劃時，不要太過于追求完美，水不要裝的太滿，不然到時候由于路況差(企業基礎管理水平較弱)，反而蕩出的越多，得不償失。

　　四、木桶的形狀決定木桶的儲水量

　　從初中我們就學過，在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積;在高度相同情況下，圓形木桶的儲水量要大于方形木桶的儲水量。它強調組織結構的運作協調性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。

　　從ERP項目的角度來講，在做規劃時，就要考慮組成一個項目團隊，該團隊要有非常好的運作協調性和向心力，要能圍繞“成功實施ERP”這一目標，把ERP的實施效果進行的最好，使得木桶的儲水量最大。

　　但是，由于部門之間固有的利益沖突，以及部門之間踢皮球現象的存在，要建立一個有向心力的團隊，不是非常容易的事情。

　　所以，企業在做ERP項目規劃時，就要考慮到這一難題，預先做一些人事的安排，或者相應的培訓交流，為后續的向心力團隊，最好準備。

　　五、木桶的儲水量還取決于木桶的使用狀態和相互配合

　　在特定的使用狀態下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多;或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。木桶的長久儲水量，還取決于木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，最終只能導致漏水。

　　由于ERP項目的復雜性，決定了ERP不是一蹴而就的事情。所以，在ERP實施過程中，必然會存在著拆西墻，補東墻的情況。如在系統實施的第一階段，成本模塊運行準確幾率很小。此時，財務部門就只能先遷就一下，根據ERP的數據內容，手動計算成本。

　　同時由于ERP各模塊內在的聯系性，在ERP規劃時，要充分考慮此內容，選擇模塊及安排實施順序。如若有工藝模塊，則上計件工資時，最好先上工藝模塊，因為其是計件工資的作業的前續作業，否則的話，很多數據都要人工輸入;若不上工藝模塊，則計件工資可以放在第一階段實現。若此兩支作業前后順序顛倒，則會事倍功半，花了大力氣裝水，結果只有一半的效果，另一半都漏掉了。

　　六、把柄的領導作用

　　一個木桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕松提取。這兩塊長板必須能負荷起整個木桶的重量。這就是領導的一把手作用：光光這木桶的板都一樣長，很密合，只是說明有這個儲水潛力，如何發揮潛力及把它運用出來，必須要有一定的借力，運用提或拉的動作操作起來。

　　在ERP項目中，一把手工程已經達成共識。其實，在做前期的項目規劃時，就已經開始了一把手工程。

　　前面講過，規劃是要跟企業發展的戰略，至少是信息化發展的戰略結合起來，而這些戰略只有企業的高層領導才清楚。所以，在規劃時，企業的一把手、高層領導就應該參與進來。

　　在做ERP規劃時，要涉及企業的各方面的資源的調配，包括人力、時間、場所等，而只有企業的一把手才能統籌企業的全部資源。

　　所以，要搞好ERP實施，ERP實施顧問首先要學的就是如何進行ERP規劃，揚長避短，推進ERP實施。

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