信息化案例：大冶摩托一波三折的ERP之旅

　　大冶摩托變奏ERP

　　2008年5月中旬，廣東省天氣已經(jīng)非常炎熱，在距離廣州市兩個(gè)小時(shí)車程的江門市金甌路的一間寬敞明亮辦公室內(nèi)，空調(diào)被開到最大，廣東省大冶摩托車有限公司(以下簡稱“大冶摩托”)CIO梁玉冰帶領(lǐng)ERP項(xiàng)目組和來自北京總部的國內(nèi)一家廠商進(jìn)行技術(shù)溝通與項(xiàng)目談判，就有關(guān)購買一款其即將推出的ERP軟件事宜。

　　這樣的談判已經(jīng)持續(xù)多日，雙方只剩下商務(wù)部分的商洽了，如果沒有變數(shù)，這已經(jīng)是大冶摩托第四次上ERP了。江門市目前已經(jīng)是全國最大的摩托車生產(chǎn)基地，像大冶摩托這樣的摩托車整車企業(yè)已經(jīng)不下15家，競(jìng)爭非常激烈。如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突圍?2002年建廠的大冶摩托一開始就寄希望于ERP。

　　不過，大冶摩托的ERP之旅可謂一波三折。

　　輾轉(zhuǎn)：三上ERP

　　2003年1月，大冶摩托引進(jìn)國內(nèi)一家歷史較早的ERP廠商的產(chǎn)品，主要實(shí)施庫存管理、采購管理、銷售管理、總賬等模塊，基本滿足當(dāng)時(shí)管理的需要。

　　不過，時(shí)隔兩年，原有的ERP疲態(tài)漸顯：供應(yīng)商寄存庫及實(shí)際耗用結(jié)算的管理讓庫存人員和財(cái)物核算人員忙得焦頭爛額，經(jīng)常出現(xiàn)采購的材料生產(chǎn)不要,生產(chǎn)要的又沒有采購，準(zhǔn)確準(zhǔn)時(shí)到貨率只有30%多。很多時(shí)候，生產(chǎn)計(jì)劃都是臨時(shí)安排臨時(shí)生產(chǎn)，非常忙亂。從下達(dá)采購訂單到成品入庫需要9天，訂單及時(shí)交貨率在80%左右，而結(jié)帳時(shí)間長達(dá)10多天。

　　在這種情勢(shì)下，2005年，大冶摩托重新選擇了國內(nèi)ERP廠商用友(600588行情，股吧，信息化)的ERP―U851，購買了其進(jìn)銷存和財(cái)務(wù)模塊，不過，實(shí)施效果并不理想。當(dāng)時(shí)的大冶正處在快速發(fā)展階段，而當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)也不夠成熟，已經(jīng)為此次實(shí)施的結(jié)果打下伏筆。當(dāng)時(shí)的大冶摩托很希望改變這一局面。

　　2005年8月，梁玉冰來到大冶，有主持過幾個(gè)ERP項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的她很快接手了這項(xiàng)工作，并開始項(xiàng)目選型，在當(dāng)時(shí)一家國際ERP廠商與用友(600588行情，股吧，信息化)之間，她決定為大冶摩托選擇后者，購買了用友(600588行情，股吧，信息化)的U861(U851的升級(jí)版本)。據(jù)了解，兩者的價(jià)格差距10倍，但是梁玉冰認(rèn)為后者足以滿足大冶摩托的需要。

　　這一次，梁玉冰非常謹(jǐn)慎，分兩期購買了這個(gè)系統(tǒng)的模塊。2006年1月1日，這個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)。4個(gè)月后，系統(tǒng)成功上線，這次的合作終于成功。不過，梁玉冰表示，直到8月份，系統(tǒng)才真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)行，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和各個(gè)模塊才真正跑順。

　　這次的ERP應(yīng)用給大冶帶來的好處非常明顯，在當(dāng)時(shí)梁玉冰回饋用友(600588行情，股吧，信息化)的一份“大冶摩托市場(chǎng)研究定量問卷”中，她寫道：在公司銷量增長20%的基礎(chǔ)上,大冶摩托的庫存量約下降30%;現(xiàn)在98%以上的采購計(jì)劃能按時(shí)按訂單準(zhǔn)確到貨;原來9天的產(chǎn)品生產(chǎn)周期降到6天，而原來的80%左右的訂單及時(shí)交貨率提升到98%以上。交貨期明顯縮短,客戶滿意度提高10%左右，管理效率提高兩倍以上。不過，大冶摩托沒有就此停止他們的ERP進(jìn)程。

　　護(hù)衛(wèi)：第三輪ERP

　　在大冶摩托內(nèi)部，大冶摩托的董事長兼創(chuàng)辦者陶冶一開始就做“甩手掌柜”，從不參與企業(yè)管理，大冶摩托的總經(jīng)理都是由董事會(huì)聘請(qǐng)外部的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任的。

　　而在2007年7月份，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，陶冶帶領(lǐng)企業(yè)的一批管理人員到兩家中外合資的汽車企業(yè)考察，其中包括財(cái)務(wù)部、倉庫以及計(jì)算機(jī)中心的負(fù)責(zé)人，梁玉冰也在其中。這一次的參觀給了他們很大觸動(dòng)。“這兩家企業(yè)在精益生產(chǎn)模式以及信息化的建設(shè)上給我們很大啟發(fā)。”梁玉冰稱。而陶冶回到江門不久，在2007年9月，開始在大冶摩托內(nèi)部發(fā)起了一次業(yè)務(wù)重組變革。在這次重組中，主要是IT部門牽頭組織。當(dāng)時(shí)的時(shí)機(jī)非常合適，距離ERP上線已一年半有余，IT部門的團(tuán)隊(duì)無論在業(yè)務(wù)上還是技術(shù)上已經(jīng)非常成熟。

　　這一時(shí)期，大冶摩托經(jīng)歷了一個(gè)很艱難的時(shí)期。“我們動(dòng)得很厲害，一方面是部門的組合拆分，一方面IT部門的職能擴(kuò)大了。”回憶起當(dāng)時(shí)的情形，梁玉冰仍然心有余悸。不過，由最高層主持的這次變革讓她得到了強(qiáng)有力的支持。

　　“動(dòng)得很大但是有老板在后面支持，我們信心很大。”梁玉冰說。在這次變革中，所有的變動(dòng)陶冶拍板后，馬上由計(jì)算機(jī)中心來執(zhí)行實(shí)現(xiàn)，而梁玉冰與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的商討也是在車間完成的，辦公室會(huì)議只是偶爾不定期地補(bǔ)充召開。流程簡單、行動(dòng)迅速是這次變革順利推行最主要的原因。“我認(rèn)為企業(yè)做ERP，開始的時(shí)候需要將人工的需要轉(zhuǎn)化為信息化系統(tǒng)。但經(jīng)過一段時(shí)間之后，人、管理和軟件磨合后，大家都體會(huì)了這個(gè)系統(tǒng)的好處，應(yīng)用比較實(shí)際了，這時(shí)候就可以進(jìn)行企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組。”梁玉冰稱。

　　在這次變革中，大冶摩托對(duì)于當(dāng)初考察的這些合資企業(yè)的信息化建設(shè)的一些方式加以取舍。梁玉冰認(rèn)為，國外企業(yè)的精益生產(chǎn)模式有一點(diǎn)不適用于國內(nèi)的摩托車企業(yè)，國外下游的零部件生產(chǎn)廠商大多分布在一家企業(yè)附近。在這樣的情況下，這些企業(yè)可以做到嚴(yán)格按照上游生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)周期及時(shí)供應(yīng)各種零部件。但是在國內(nèi)，摩托車企業(yè)很難達(dá)到這一要求。在大冶摩托內(nèi)部，發(fā)動(dòng)機(jī)、車架、油箱等主要零部件都是大冶集團(tuán)其他子公司生產(chǎn)的，大冶摩托就此可做到零庫存，但是對(duì)于其他供應(yīng)商無法做此苛求。但是，大冶高層期望做到零庫存。

　　2007年春節(jié)，梁玉冰和她的員工開始冥思苦想這個(gè)問題，最終想出了一個(gè)巧妙的方式：任何零部件只有進(jìn)入大冶摩托的倉庫才開始計(jì)算庫存，將需求和安全庫存轉(zhuǎn)變?yōu)樵谕編齑�。�?jù)梁玉冰介紹，這次重組主要在原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，其中主要涉及到銷售發(fā)貨自動(dòng)化、生產(chǎn)排程、采購排程和倉儲(chǔ)計(jì)劃。在銷售發(fā)貨自動(dòng)化方面，原有的ERP系統(tǒng)較為粗放，一旦認(rèn)為貨量足夠，系統(tǒng)就會(huì)發(fā)出可發(fā)給經(jīng)銷商的指令，但是最后會(huì)出現(xiàn)貨物發(fā)給A客戶可以，發(fā)給B客戶也行的情況。為此，IT部門重新定義規(guī)則，根據(jù)一定的規(guī)則，系統(tǒng)自動(dòng)推薦發(fā)貨。在生產(chǎn)排程方面，進(jìn)行了生產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)能的最大優(yōu)化，直接生成每天的整車生產(chǎn)排程表和自制半成品的排程表。對(duì)于采購排程，他們?cè)O(shè)置了一個(gè)催、跟料的程序，提前兩天提醒供貨商送貨，進(jìn)一步提高管理效率。而在倉儲(chǔ)管理上，他們開始采用條形碼管理，在目前的摩托車行業(yè)，這項(xiàng)應(yīng)用尚屬首次。

　　與此同時(shí)，梁玉冰借鑒了其中一家企業(yè)的模式建立了仿電子商務(wù)的銷售協(xié)同平臺(tái)，采用了產(chǎn)品展示和購物車的方式，并實(shí)現(xiàn)了與300家經(jīng)銷商系統(tǒng)的銜接。“我覺得現(xiàn)有的ERP的分銷模式有些枯燥，產(chǎn)品編碼很難記憶，采用圖片好記又起到宣傳效果。”

　　梁玉冰評(píng)價(jià)說，對(duì)于這項(xiàng)創(chuàng)新她頗為自得。經(jīng)過以上一系列的變革，第三輪的ERP的成果更加穩(wěn)固了。“這次重組主要在于精益生產(chǎn)和優(yōu)化流程，以達(dá)到建立扁平管理模式的目的，我認(rèn)為重組的效果非常明顯。”梁玉冰評(píng)價(jià)說。此時(shí)，大冶摩托已經(jīng)將生產(chǎn)周期縮短到了4天，而對(duì)于最初存在的該發(fā)貨不發(fā)貨的現(xiàn)象，在大冶內(nèi)部得到嚴(yán)格控制。另據(jù)了解，雖然部分員工在這次重組中被辭退。但是大冶摩托的管理效率大大提高了，企業(yè)的效益有明顯提升，留下來的員工提了3倍工資。這一系列的變革令大冶摩托很快在當(dāng)?shù)芈暶�鵲起，甚至成為本地摩托車企業(yè)的模仿的對(duì)象。

　　冀望： 第四輪ERP

　　經(jīng)過這幾年的ERP的變革，大冶摩托已經(jīng)成長為江門地區(qū)同類企業(yè)中最有競(jìng)爭力的企業(yè)。不過，競(jìng)爭依然激烈。對(duì)于任何一家企業(yè)來說，獲得絕對(duì)性的優(yōu)勢(shì)是發(fā)展必然面臨的問題。商業(yè)模式首先是第一個(gè)被審視的因素。此前，大冶摩托在國內(nèi)外的銷售仍然采用代理商的模式。雖然賣到國外的是大冶摩托的自主品牌，但是仍然給國外的經(jīng)銷商留有很大的利潤空間。據(jù)大冶摩托的總經(jīng)理薛興國透露，大冶摩托的一輛越野摩托車出售到意大利是1350美元一臺(tái)，意大利的經(jīng)銷商再售出的價(jià)格已經(jīng)漲到5000歐元。目前，在國內(nèi)仍然采用這一模式的摩托車企業(yè)比比皆是，大冶再次希望借助ERP首先突破這一發(fā)展瓶頸。

　　進(jìn)入2008年，大冶摩托的高層內(nèi)部，開始考慮將銷售終端延伸到消費(fèi)終端，走向?qū)Ｙu店的模式。為此，在經(jīng)歷前兩次與用友(600588行情，股吧，信息化)的合作后，大冶摩托再次寄希望于用友(600588行情，股吧，信息化)最新發(fā)布的ERP產(chǎn)品―UFIDAU9來實(shí)現(xiàn)他們這一愿望。據(jù)梁玉冰透露，目前所有的合作事宜只差商務(wù)部分還在商洽。

　　在她看來，原有的U861主要適用于中小企業(yè)，未來大冶希望上線一個(gè)全球性的系統(tǒng)，而U9的研發(fā)即是基于多組織、全球化、集團(tuán)化、多工廠的管理模式設(shè)計(jì)。而在她的預(yù)想中，未來，國內(nèi)外的網(wǎng)點(diǎn)將通過信息化手段逐步掌控。“我認(rèn)為做企業(yè)信息化，首先要把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，其次要深入業(yè)務(wù)，否則你很難做出很好的系統(tǒng)，最后你要合理規(guī)劃IT藍(lán)圖。”

　　梁玉冰最后表示。對(duì)于即將到來的第四次ERP，她表現(xiàn)出了很大的信心。第四次的ERP將把大冶摩托帶向何方，值得我們拭目以待……。

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