ERP實施效果不明顯乃過度二次開發所致

　　死穴一：過多的二次開發，讓項目積重難返。

　　筆者的一個同事，最近為一個項目困擾著。原來他的一個客戶，現在正在實施ERP項目。但是，因為這家客戶提出了很多的二次開發需求，從報表到系統的功能，整理提來有一籮筐，有的甚至牽涉到了ERP系統的主干功能。本著客戶是上帝的原則，我同事也不敢拒絕客戶的要求。可是因為二次開發的個案實在太多，而且有的比較復雜。這就使得快一個月了，而此開發的內容還沒有完成。現在項目模擬運行都快要完成了，可是很多二次開發的功能還都沒完成。那么項目模擬運行完成后，是先把項目上線呢，還是先暫時停停，等ERP系統二次開發完成后再上線。這讓筆者同事很難選擇。若從項目的進度考慮，則當然是先把項目上上去，以后完成一個二次開發的功能，再實現一個。可是若從項目的整體效果來看，則當讓是二次開發完成后再上線。現在實施顧問與企業就處在這十字路口，不知道該走哪條路。

　　雖然ERP系統是一個套裝的信息化管理系統。由于各個企業的實際情況不同，進行一些必要的二次開發是在所難免。但是，若企業的所有操作都一成不變，而讓ERP系統來適應企業的話，那么就是本末倒置，會產生大量的二次開發。若二次開發過多的話，則會給ERP系統帶來很大的影響，很可能讓ERP項目積重難返。

　　一是因為二次開發過多的話，給后續的系統升級帶來不少的麻煩。現在ERP系統雖然比較成熟，但是，隨著企業的發展，ERP系統也在不斷的完善與擴充。所以，企業使用的ERP系統也不是一成不變的，需要不斷的升級來適應企業不斷發展的需求。若企業的二次開發數量過多的話，則后續二次開發就會遇到一定的困難。因為ERP軟件公司他們升級軟件的話，只升級標準版本。對于二次個案的升級的話，則需要進行額外的開發。所以，少量的二次開發的話，軟件公司還會給你免費的升級。若二次開發數量比較大的時候，他們就會收取比較昂貴的費用。

　　二是過多的二次開發會影響系統的穩定性。ERP系統標準功能的開發，會有很多人參與。光是功能的測試，就有不少人把關。但是，二次開發的功能則不同。因為標準功能的話，是所有企業都可能用到;而二次開發的個案的話，就可能只有一家客戶用到。所以，說實話，軟件公司在二次開發的質量上，把關不是很嚴。筆者在實施項目的時候，經常會發現二次開發功能引發的系統漏洞,等等。

　　所以，過多的二次開發，導致ERP系統變得千瘡百孔。若管理不當的話，很可能是的ERP項目積重難返。故筆者在ERP項目的實施過程中，一般不怎么建議用戶進行二次開發。若用戶提出二次開發的需求時，筆者也會想法設法的打消用戶這個念頭。只有在逼不得已的情況下，才會同意客戶進行系統的二次開發。

　　死穴二：攤子鋪的太大，項目很難收網。

　　有些客戶，在ERP項目實施的時候，會有急于求成的思想。結果把ERP項目攤子鋪得很大，到收網的時候，才發現很難收起來了。

　　如筆者以前負責過一家客戶。這家客戶在項目規劃的時候，把辦公用品的采購也要放到ERP系統中去，不管我怎么再三的勸阻，他們仍然執意要這么做。最后，辦公用品也向其他生產物料一樣，走請購、采購、入庫、領料等過程。可是，由于辦公用品有其特殊性，如品號比較多;流程靈活多變，隨意性比較大;臨時性采購現象比較嚴重，等等。在項目的實施中，由于辦公用品管理的拖累，使得采購管理系統的禁毒如同螞蟻搬家般的緩慢。最后，這家客戶不得不暫時放棄辦公用品的采購管理，先一心一意的把生產物料的采購管理起來。

　　可見，在ERP項目的部署過程中，若一開始攤子鋪得太開，不一定很好。這就好像在大海中捕魚，若網太大的話，到時候力量不夠，網都會收不起來。其實，ERP項目實施也是類似的道理。企業要根據自己的實際情況，規劃ERP項目所涉及的范圍。筆者的建議是，在剛開始實施項目的話，不要把手腳升的太長。先把企業中的主干流程管理起來。等到這些流程在ERP系統中跑順暢了，然后再考慮其他的一些次要流程與業務，如辦公用品的管理等等。因為有前期的經驗了，所以，后期實施其他流程的話，相對來說，也會很輕松。

　　死穴三：不重視經驗的積累，企業要重復為此交學費。

　　在學校中，老師不斷會教育我們，溫故而知新。可是，真的到了工作崗位上了，很多人就會忘記這個道理。在ERP軟件的推廣中，筆者發現有不少的企業，不懂得經驗的積累，結果老是在同一個地方摔倒，不斷的為此交學費。

　　如筆者知道有一家企業，他們就在犯類似的錯誤。這家企業采用的付款條件是到貨后月末結帳，結帳后一個月內付款。可是，這個付款條件有一個漏洞。如某批貨，企業可能要求供應商在11月3日交貨，若這個時間交貨的話，則結帳日在11月30日，付款在12月31日前。可是，有不少的供應商會趕在10月30日把貨送過來。如此的話，在10月31日他們就可以結帳，在11月30日前他們就可以收到款項。這個付款日期比原先的整整提早了一個月。在應付帳款的管理中，采購部門與財務管理人員已經發現了這個問題。但是，他們采取事不關己的態度，沒有對這個問題進行分析總結，任由其日復一日的發生。

　　最后，還是企業老總發現了這個問題。下面的員工在老板的命令下，才開始著手解決這個問題。可是，到問題解決的時候，企業已經為此交了很多的學費。

　　可見，如在ERP系統管理的時候，不注重日常問題的總結，而任由其發生的話，則ERP系統就不會有改進。同時，企業也就會為此重復的交學費。所以，筆者在給企業推進ERP項目的時候，總是會提醒用戶，發現一個問題，要解決一個問題。但是，則只是第一步。失敗不是成功之母，總結才是成功之母。企業項目小組成員應該學會分析總結，把這個問題的根源找到。只有如此，才能夠采取預防措施，防止類似的問題再次重復發生。人在同一個地方跌倒兩次，甚至三次的話，則說明不是系統有問題，而是人有問題了。

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