ERP上線后客戶遲遲不肯驗收怎么辦？

　　高天揚是一個ERP實施顧問，這幾天他正煩躁著。他負責的一個ERP實施項目，做得還算比較順利，現在上線已經三個月了。但客戶遲遲不肯驗收，原因是客戶卡在一個小問題上，說此問題查清后再驗收。

　　這個小問題在大多數情況下是不會出現的，只有在特殊的操作下才會出現。原來基本上是一月出現一次，客戶方也一直無法找到規律，總是不能重現此Bug。每次發生時高天揚都積極協助查了多次，一直沒能徹底查清(這種偶發性的問題是非常難查的)。因此,這個小問題一直沒有很好的解決徹底。高天揚之前一直和客戶溝通，講明這個問題屬于一般性問題，不會對系統造成任何大的影響，此問題應該放在維護期解決,但客戶方老總一直咬定這個問題查清后再驗收。

　　直到上個月初，客戶終于找到可以重現Bug的方法,為此高天揚與二次開發顧問迅速將錯誤做了排查，重新做了程序改動，改正了這個Bug。在此之前，高天揚和對方主管驗收老總交流過一次，對這個項目的評價是比較穩定。但客戶還是老在此問題上較真著，說這個小問題只有不會再重現才肯驗收，因此ERP驗收工作一次又一次被擱置�，F在整個項目除了這個問題外，客戶也找不到其他問題。這么拖下去，高天揚真得不知如何給公司交待了。

　　(1)什么是ERP項目驗收?

　　ERP項目驗收是每個實施公司乃至每個實施顧問都想要的結果，因為一旦驗收通過就可以收驗收階段的款了，項目也可以告一段落，不需要再投入那么多人力到項目當中。驗收作為ERP項目實施過程的最后一個環節，是對ERP實施質量和軟件的可交付性起到“一錘定音”的作用。它關系到ERP能否平滑步入維護期，實施服務商能否實現利潤的標志之一。

　　ERP項目驗收一般來說是一系列細致工作完成到位的結果。驗收的前提條件是已經完成了這些工作：如軟件實施已經完成，已經實現了全部的重要需求;對所有關鍵模塊的功能審查已經完成，已經制定、評審、確認并批準驗收標準。如果實施顧問在ERP項目最終驗收前已經將很多階段的工作細化并認真執行，那么項目驗收也就是水到渠成的事情了。否則，只能是遙遙無期。

　　(2)ERP驗收的內容

　　一般來說，ERP項目驗收工作包括軟件驗收與硬件驗收，ERP實施多以軟件部分為主，硬件系統的驗收為輔。ERP軟件部份包括軟件程序本身、數據和實施文檔。驗收以雙方確認的ERP需求規格說明和技術合同為準，確認各項需求是否得到滿足，各項合同條款是否得到貫徹執行，其中功能驗收和文檔驗收是重點。

　　功能驗收是驗收測試的主要內容，包含單個模塊的查詢、增加、刪除、修改、保存等操作;計算的準確性，如倉庫歷史庫存、當前庫存、貨位庫存是否準確;單據流轉情況和控制，如系統在執行MRP分解、工單下達、車間任務調度等操作是否正確;審批流程定義及各種審批、反審批操作，以及報表的打印輸出等。另外，文檔驗收也是ERP驗收的重要部分，它是實施質量保證和配置管理的重要內容，因此文檔至少要包括需求定義、實施設置、功能評估、項目管理、用戶應用驗收等五類文檔。

　　(3)ERP項目驗收是正式的活動

　　通常正式的ERP驗收過程分為5個步驟：計劃、預備會議(可選)、準備階段、驗收測試和問題追蹤。企業需要成立專門的驗收小組，例如成立技術類驗收測試組和業務功能配置測試組兩類。預備會議是對驗收內容進行介紹并討論，準備階段是各責任人事先審核并記錄發現的問題，驗收測試是最終確定ERP實施和產品中包含的錯誤和缺陷。最后是驗收記錄及報告，驗收工作的全過程必須詳細記錄，記錄驗收過程中驗收小組提出的所有問題，實施顧問的解答與建議，還有驗收小組對ERP項目的總體評價。

　　二.為什么客戶遲遲不肯進行驗收?

　　當ERP系統經過一段試運行，具備驗收的各項條件之后，實施顧問就會著手準備驗收階段的工作。但往往這時經常會發生客戶不愿意驗收，這是一個讓實施顧問很頭痛和很普遍的問題。原因是多方面的，主要有如下幾種情況：

　　(1)實施顧問心態沒有擺正：真的只是小問題嗎?

　　一個ERP項目完成并上線，但卡在一個小問題上客戶不肯驗收，這就是平時我們經常說的“小問題，大學問”。也許，許多實施顧問不明白：不就是一個小小的問題嗎?為什么要小題大作?實際上是實施顧問不能給客戶足夠的信心，客戶認為不是小問題,所以不肯驗收。

　　許多實施顧問只會站在自我利益為第一位，認為多一事不如少一事。因此，當出現有小問題時，應該本著解決問題的態度來處理，而不是說問題不會經常出，等出了問題請你跟我聯系我再給你免費處理就行，這不是解決問題的方式。

　　實際上，作為實施顧問要擺正自己的位置，實施顧問要明確進入驗收的前提，很多人都認為只要完成了合同中規定的內容，完成了需求規格說明中規定的工作，并且按合同試運行了幾個月，應該就可以驗收了。但實際上客戶往往不同意在此時驗收，他們的判斷往往不是招標書、合同、技術協議、需求規格說明書等文檔。這些文檔無論做得如何細致，對用戶而言并沒太大的參考價值。客戶關心的是他們的業務是否真地在系統中運作，并且運行良好，并以此作為檢驗項目驗收的標準。當然，有的項目也可以通過商務運作，在業務實現不太好的情況下驗收。

　　(2)驗收標準沒有達成一致

　　在ERP項目開始的時候沒有和客戶在驗收標準達成一致,導致客戶總是拿項目的小問題說事。實際上，驗收標準是很重要的，做一個詳細的驗收標準是非常必要的。這需要與客戶進行詳細的溝通，明確驗收前需要完成的工作，盡量避免客戶方在此階段提出過多的更改需求，這也是極為重要的。驗收標準中不光要有需要繼續完成的工作，還需要有一個相對固定的工期，使雙方都繼續朝著這個方向去努力，防止無限制的拖延。

　　(3)客戶滿意度不夠

　　我們在很多的ERP項目碰到的常見問題就是實施完之后，很多客戶也不使用，催促他們時就經常推脫工作太忙，還有其它的事要做或者應付一下。而等到實施顧問提出要驗收的時候，客戶又總是覺得這也不滿意那也不滿意，總之是怕承擔責任，不愿意驗收。主要原因是項目實施時與客戶的關系沒有提升，沒有使客戶真正的滿意。實施時存在的問題未及時解決，實施服務不到位讓客戶失去信任。這樣，當要求客戶驗收時才再發現問題仍未得到及時解決，就會更讓客戶心存擔憂。

　　(4)沒有寫好備忘錄和問題跟蹤記錄

　　在一個漫長ERP實施周期中，很多工作做了，階段性結果也認可了。但時間一長也就忘記了很多承諾和約定，到了驗收的時候就可能重新翻出來，這種事情很多實施顧問可能都經歷過，明明說可以先不做的內容最終驗收的時候又成了必要條件。例如，每次的需求變更都是口頭描述，沒有形成文檔，即使形成文檔客戶也不愿意在文檔上簽字。由于客戶對軟件不熟悉，所以某些需求并不是他們真正想要的，很多潛在的需求在項目初期沒有提出來，但在中后期會提出來。加上實施顧問由于不熟悉客戶的業務，所以也無法對此做出正確的理解。結果是雙方對需求都有不同的理解。當到最后要驗收時，大家就非常容易卡在一些容易理解差異的問題上了。

　　(5)沒有摘取階段性目標成果

　　實施顧問沒有從開始需求調研的時候就主動控制項目的邊界，沒有把階段性成果形成項目實施計劃的里程碑點。也沒有明確達到里程碑點的條件，更沒有雙方達成一致的里程碑認可，也就沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經常變更。這樣就會導致計劃不可控制，更談不上驗收。

　　三.如何順利地讓客戶進行ERP驗收?

　　如何才能順利地讓客戶進行驗收是一直困撓實施顧問的一個難題，為了避免項目驗收遙遙無期的局面，建議加強以下幾方面工作。

　　(1)及時解決發現的問題

　　既然發現實施存在問題，就應該盡力去解決，這是實施顧問的責任�？蛻舨豢向炇眨�主要是害怕承擔責任，畢竟還有問題沒有解決嘛。如果換做我，我也不會給你驗收的。因此，要想讓客戶方驗收,首先要做好實施服務的承諾和合同中的明確規定。以此為依據，讓客戶放心,讓客戶方驗收。

　　(2)重視客戶的秘密需求和興奮點

　　實施時應該關注客戶的需求和興奮點，時刻給客戶灌輸只要完成那幾項工作就代表項目可以驗收了。當客戶不肯驗收時，要與客戶展開深入的交流，明確客戶為什么不愿意驗收。找到問題后，協調相關的資源來解決。有時，問題只是借口，所以要根據客戶的表現判斷出這個背后的問題所在，如客戶資金鏈在近期是否緊張，客戶對實施有什么其它方面產生質疑，這些判斷需要對客戶做側面溝通或老總之外的執行人員做了解，有時和客戶直接把問題攤開溝通，或許是比較好的解決方法。

　　項目驗收對任何一個項目管理者都是一個極大的挑戰。但作為項目的實施顧問，所要做到的就是盡量做好所能控制的事情，另外一些很難由實施顧問控制的事情則需要借用一些其它的力量去完成。比如關注一些秘密需求是否得到了滿足，或請市場部運用一些商業手段來促成項目的驗收等。

　　(3)積極主動與客戶溝通，提高客戶滿意度

　　ERP項目中一定要有溝通策略。例如，讓客戶高層清楚項目目標和每個實施階段工作進展是否順利，影響項目正常運作原因是什么，需要哪些資源幫助。好處是高管經常聽匯報就知道項目進展程度，可以及時反饋，這樣一旦認可了各個階段目標后，最終要求高管簽字確認也就順理成章了。

　　客戶中層往往是ERP項目主要的推動力量和實際執行者，項目驗收前沒有中層的同意往往也是不太可能的。因此，特別要與客戶中層溝通，達成一致。最后，和客戶最終用戶的溝通也要體現關懷，消除怨氣。一旦他們認可實施團隊，就會盡心盡力幫助和推動項目的進行。

　　(4)應用項目管理工具，不斷向驗收標準靠攏

　　工欲善其事,必先利其器。因此，要多利用項目管理工具來確保項目成果能一步一步走近驗收標準。例如，項目目標分為幾個里程碑，在各個領域明確驗收的標準，在每個里程碑完成的可交付成果時要求客戶簽字，自然驗收就順理成章。

　　同樣，針對客戶需求總是在變化，用戶今天認為界面不錯，但過了幾天卻提出要加入新需求，或再過幾天又加點東西。這時要適當的引導客戶，不能說加需求就很快的答應下來，即使答應下來，也不要輕易承諾實現的時間點，需要認真評估后建立需求基線，雙方都要簽字認可，并遵守這個基線。

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