ERP實施的成功與失敗的淺析

　　用“成功”或者“失敗”來評價一個企業(yè)的ERP系統(tǒng)，筆者認為是很值得商榷的。“成功”或者“失敗”所表述是一種定性的評價，是一種主觀的感覺，或者都只是簡單地給出了一個結果。而ERP系統(tǒng)的實施是一個對企業(yè)基礎數(shù)據(jù)進行規(guī)范、對業(yè)務處理流程進行梳理優(yōu)化、對原有管理模式進行改善和完善、對存在的經營管理問題進行針對性解決的過程。只有對企業(yè)的經營管理問題、各業(yè)務管理流程有比較清楚的認識和了解，對實施ERP系統(tǒng)所需要的數(shù)據(jù)基礎、管理基礎和人員基礎有足夠的重視和投入，對ERP系統(tǒng)所能達到的效能有客觀的認識，才能客觀地評估ERP系統(tǒng)的實施對企業(yè)經營管理改善的效果和作用。對發(fā)展中的中小企業(yè)來說，實施了ERP系統(tǒng)之后，仍然存在經營管理上的問題也是很正常的，特別是很多中小企業(yè)并沒有充分認識到很關鍵的一點，那就是：ERP系統(tǒng)說到底只是一個管理工具。對ERP系統(tǒng)的評估和評價，應該更重視ERP系統(tǒng)在企業(yè)經營過程中、在管理變革過程中所取得的效果，以及ERP系統(tǒng)導入過程中和導入后所發(fā)揮的積極作用。不妨先看兩個企業(yè)實例。

　　企業(yè)A是一家總部在歐洲的機械制造企業(yè)，產品除了外銷，也供應國內市場。外籍總經理非常了解企業(yè)經營過程中將要出現(xiàn)的問題和困難，對ERP能帶給企業(yè)的作用也有深刻的認識，他更關心的是如何用比較合理的經費和人員投入，并規(guī)避實施的風險，來達成ERP系統(tǒng)的效用。從功能的角度，他要求軟件符合國際慣例的管理思想和慣例邏輯，具有機械制造的行業(yè)特點，能支持英文操作界面，能與總部的信息系統(tǒng)交換料品和其他信息，財務、固定資產等管理能支持中國和總部兩種不同的處理模式，等等。他有很多理由選擇與總部保持一致的國外軟件，但他和他的管理團隊還是選擇了國內的主流ERP產品U8-ERP，實現(xiàn)了物料編碼、產品結構、裝配工藝等基礎數(shù)據(jù)與總部的一致，采購、生產和銷售等信息與總部的共享，總部可以通過查詢VPN方式隨時獲取這里的在庫物料、在制產品和銷售需求情況，并根據(jù)總部在全球的訂單情況，調整和指導計劃和生產……他的管理人員和車間生產工人都是在ERP系統(tǒng)的基礎上配備的，人均產值超過百萬。對這位外籍總經理來說，ERP的“效用”是非常明顯的，最直接的效果就是實現(xiàn)了企業(yè)與總部從靜態(tài)的基礎數(shù)據(jù)到動態(tài)的采購、庫存、生產和銷售信息的共享，實現(xiàn)了物料供應和生產銷售的協(xié)同;最明顯的作用就是保證了訂單處理的準確、及時和有效跟蹤，提高了經營管理效率，解決了因財務、折舊等處理模式不同引起的結算差異問題，等等。

　　企業(yè)A是外資企業(yè)。實際上從工廠土建開工就考慮導入ERP系統(tǒng)的國內企業(yè)也比比皆是。企業(yè)B是一家大型金屬結構件生產企業(yè)，也是在廠房基建開工的同時就開始進行ERP選型的民營企業(yè)。該企業(yè)的總經理認為：ERP對于任何一家現(xiàn)代企業(yè)都是不可或缺的，國外的很多企業(yè)管理實踐也充分證明了這一點，所以在基建伊始就考慮ERP項目建設是理所當然的。該總經理還要求在企業(yè)正式投產的同時，ERP系統(tǒng)也要正式上線。可是對于這樣一家民營企業(yè)，開始的一些管理基礎并不能與ERP系統(tǒng)相配套，在ERP系統(tǒng)運行的管理環(huán)境中出現(xiàn)了一些協(xié)調性差的問題。總經理和企業(yè)管理團隊毫不猶豫地調整了部分部門和崗位設置，配合ERP系統(tǒng)的運行，優(yōu)化了企業(yè)的業(yè)務管理流程，實現(xiàn)了以計劃為龍頭的生產管理模式，計劃生產管理的效果立竿見影。由ERP系統(tǒng)生成的計劃不再受其他因素干擾，完全根據(jù)市場需求和企業(yè)資源情況生成采購、生產、車間作業(yè)等各種計劃;其他部門需要考慮的問題也集中到如何按照計劃要求準確、及時完成各自的工作，無需考慮其他閑雜因素;等等，整個生產運營節(jié)奏明顯加快。該企業(yè)的同類產品生產周期比同行縮短了近三分之一。用總經理的話說，借助ERP系統(tǒng)，企業(yè)逐步實現(xiàn)了標準化、規(guī)范化管理，提升了管理人員素質，提高了管理和生產效率。總經理還因此對明年年產值增加五倍充滿信心。

　　企業(yè)A和企業(yè)B的ERP應用都取得了非常明顯的“效用”，一方面得益于企業(yè)的總經理和管理層都了解企業(yè)經營管理過程中的問題，對ERP的理念、ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的定位、ERP所能發(fā)揮的作用也有清晰的認識，能夠專注于利用信息化工具處理一些管理瓶頸問題，解決經營管理中一些關鍵問題;另一方面也得益于企業(yè)與軟件供應商有很好地合作關系，使ERP的價值實現(xiàn)有比較好的實施組織保障，同時，企業(yè)能夠客觀地評估ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應用價值，并以此評估應用效果。

　　企業(yè)A和企業(yè)B的管理者在對企業(yè)ERP系統(tǒng)的成效給予很正面、很客觀評價的時候，始終沒有用“成功”兩個字，而是列舉了因為ERP系統(tǒng)的導入，幫助他們解決了哪些管理問題，使企業(yè)在業(yè)務管理上得到了那些方便和提升，從管理的準確到精細、應對變化的能力等方面的成效。這兩家企業(yè)的管理者對ERP所起到的作用給予高度評價的同時，也坦誠還有一些管理問題需要進一步解決，例如企業(yè)B的總經理就希望對生產制造過程的管控環(huán)節(jié)進行更多的優(yōu)化和軟件實現(xiàn)，對生產制造過程中的成本歸集和控制增加更多的信息化手段，等等。企業(yè)A的管理者也希望ERP系統(tǒng)能更準確、更有效地實現(xiàn)總部要求的CPI(Critical Performance Indicator)管理理念。但企業(yè)A和企業(yè)B仍然存在的問題，并不能影響ERP系統(tǒng)的實施已經給企業(yè)帶來的價值。所以筆者認為：企業(yè)ERP系統(tǒng)的應用價值不應該用“成功”或者“失敗”這樣絕對的詞語來評價，而是應該用“效用”的多少來評估。所謂“效用”就是諸如：ERP系統(tǒng)的實施幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)了那些問題，幫助企業(yè)解決了那些問題，這些問題原來是很難發(fā)現(xiàn)和解決的，其中有哪些問題的解決對企業(yè)是很關鍵的(例如企業(yè)A的總部訂單處理的準確、及時和有效跟蹤)，哪些問題是一直都沒有很好解決的管控瓶頸(例如企業(yè)B的生產制造周期縮短)，等等。

　　除了一些積極的管理效能，一個有效實施的企業(yè)ERP系統(tǒng)，其體現(xiàn)“效用”的其他價值因素也很多，如：編碼等基礎數(shù)據(jù)規(guī)范、產品數(shù)據(jù)標準、計劃準確性、訂單有效跟蹤、訂單準時交貨率提高、庫存資金占用降低、資金周轉速度加快、采購成本降低、生產制造周期縮短、制造成本歸集準確、成本管控手段增多、不良品率減低、管理性成本降低、……等等。筆者最近幾年接觸到很多實施了ERP系統(tǒng)的中小企業(yè)，就已經能不同程度地驗證這些“效用”價值，盡管一些企業(yè)的ERP系統(tǒng)還遠沒有達到所謂的“成功”。

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