花瓶工程 顛覆性技術(shù) ERP

　　實(shí)施過ERP的企業(yè)都有這樣的體會(huì)，經(jīng)常會(huì)低估或漏掉某些成本。其實(shí)企業(yè)實(shí)施ERP突破原預(yù)算，主要是由于企業(yè)對(duì)ERP的隱性成本沒有正確估計(jì)。通常實(shí)施ERP的成本費(fèi)用包含顯性成本和隱性成本兩部分，其中顯性成本包括硬件、軟件、外部專業(yè)咨詢費(fèi)、內(nèi)部人員的工資福利和軟件的安裝、維護(hù)、升級(jí)及業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化等。這些因素，企業(yè)在進(jìn)行ERP項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)通常會(huì)考慮得非常清楚，而對(duì)于隱性成本，企業(yè)往往會(huì)有所忽視。筆者認(rèn)為，由ERP實(shí)施帶來的隱性成本包含以下十個(gè)方面：

　　過低估計(jì)培訓(xùn)費(fèi)用

　　實(shí)施過ERP的企業(yè)均認(rèn)為，培訓(xùn)費(fèi)用是最難控制的預(yù)算。一般來說，在進(jìn)行ERP規(guī)劃時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)完全忽視培訓(xùn)費(fèi)用，但往往會(huì)低估培訓(xùn)費(fèi)用。培訓(xùn)費(fèi)用之所以高是因?yàn)槌�了學(xué)習(xí)軟件界面外，幾乎每個(gè)員工都必須學(xué)一套全新的業(yè)務(wù)流程。以工廠裝卸工為例，在ERP系統(tǒng)中，原來的工人變成了會(huì)計(jì)――因?yàn)檫@位職員是將新存貨直接鎖進(jìn)了一個(gè)活的系統(tǒng)，一丁點(diǎn)兒錯(cuò)誤都將立即對(duì)帳簿產(chǎn)生影響。一旦每位員工都有權(quán)進(jìn)入系統(tǒng)，工廠的數(shù)據(jù)復(fù)核員就不能像以前那樣簡(jiǎn)單、成批地查看數(shù)據(jù);如果需要的話，他們必須能夠查明每一筆數(shù)據(jù)錄入的來源去證明其正確性。

　　其實(shí)，ERP本身的技術(shù)不是很多，軟件的安裝、運(yùn)行也不是很難，但是它強(qiáng)迫你在管理上要做許多改變，這種改變所需的費(fèi)用應(yīng)包含在培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算內(nèi)。

　　集成和測(cè)試

　　ERP軟件之間或與企業(yè)其它應(yīng)用軟件之間的集成和測(cè)試成本是另一個(gè)容易被低估的部分。一個(gè)典型的制造企業(yè)會(huì)用到很多附加的應(yīng)用軟件，如后勤、稅務(wù)、生產(chǎn)規(guī)劃和條形碼處理等，如果再加上核心ERP軟件包的客戶化，則系統(tǒng)的集成、測(cè)試和維護(hù)成本就會(huì)像脫韁的野馬，一發(fā)不可收拾，因此企業(yè)必須正確評(píng)價(jià)其成本。

　　客戶化

　　在實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)盡量避免許多昂貴的核心ERP軟件的客戶化工作。由于整個(gè)ERP軟件是一個(gè)緊密聯(lián)系的有機(jī)整體，客戶化會(huì)影響ERP系統(tǒng)的每個(gè)模塊，客戶化之后，ERP軟件包的升級(jí)將變得不現(xiàn)實(shí)。如果要對(duì)ERP軟件包升級(jí)，企業(yè)不得不重新進(jìn)行客戶化工作。一般情況下，ERP廠商不會(huì)對(duì)客戶化工作提供支持，企業(yè)必須雇傭另外的開發(fā)人員進(jìn)行客戶化工作，而且需要開發(fā)人員繼續(xù)做以后系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)工作。

　　數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換

　　從原系統(tǒng)向ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)移企業(yè)的信息，包括顧客和供應(yīng)商記錄、產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)等等，要花費(fèi)大量資金。其實(shí)原系統(tǒng)中大多數(shù)數(shù)據(jù)都存在著這樣那樣的問題，但要公司接受這個(gè)事實(shí)就像要家長(zhǎng)承認(rèn)他兒子缺心眼一樣困難。大多數(shù)公司一直要等到把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到ERP軟件包要求的新客戶服務(wù)器時(shí)，才承認(rèn)他們的數(shù)據(jù)確實(shí)缺陷不少，其結(jié)果很可能低估了數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移的成本。另外，即使是正確的數(shù)據(jù)也必須接受檢驗(yàn)，使之與ERP實(shí)施所要求的流程修正相匹配。

　　數(shù)據(jù)分析

　　在ERP軟件中，你能做任何你想做的分析――這種思想是對(duì)ERP的一種誤解。在分析時(shí)，企業(yè)常常需要把ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與其他系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)相結(jié)合。有繁重分析需求的企業(yè)在作ERP預(yù)算時(shí)應(yīng)充分考慮建立數(shù)據(jù)倉庫的成本，而且應(yīng)知道使它平穩(wěn)運(yùn)行所需的大量工作。在一個(gè)大公司中，由于數(shù)據(jù)倉庫巨大，每天更新數(shù)據(jù)倉庫中所有的ERP數(shù)據(jù)是一項(xiàng)很困難的工作，同時(shí)ERP系統(tǒng)不善于辨別每天哪些信息需改變，這使得選擇數(shù)據(jù)倉庫的更新很困難。一種解決方案是用戶自己編程，但這筆費(fèi)用很昂貴。明智的人在確定預(yù)算之前會(huì)控制所有的數(shù)據(jù)分析需求。

　　ERP咨詢顧問的成本

　　眾所周知，ERP咨詢也是一項(xiàng)非常大的開支。但是為避免高額的咨詢費(fèi)而選擇知名度不高的ERP軟件并不是明智之舉。

　　當(dāng)用戶沒有在合同中注明解雇條款時(shí)，咨詢費(fèi)用可能超支。為了避免產(chǎn)生這樣的后果，建議企業(yè)在培訓(xùn)內(nèi)部職員時(shí)，應(yīng)明確規(guī)定其咨詢公司應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，并在咨詢合同中包括咨詢成果的檢驗(yàn)條款，比如規(guī)定公司多少職員應(yīng)通過項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)水平測(cè)試――使顧問工作標(biāo)準(zhǔn)化，顧問成本的范圍才能有所掌握。

　　骨干人員的替換

　　實(shí)踐告訴我們，ERP的成功實(shí)施依賴于參與項(xiàng)目的人員均來自業(yè)務(wù)部門和信息部門的骨干精英。由于軟件過于復(fù)雜、業(yè)務(wù)調(diào)整幅度較大，很難保證所有骨干都能勝任該項(xiàng)目。每個(gè)企業(yè)都必須準(zhǔn)備面對(duì)這樣一個(gè)嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)，即在項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束時(shí)相當(dāng)?shù)囊慌�骨干將被替換。此外，雖然ERP市場(chǎng)不像以往那樣紅火，但是那些流失了骨干人員的咨詢公司和其它企業(yè)仍會(huì)利用高薪和厚獎(jiǎng)來挖ERP應(yīng)用企業(yè)的墻腳。為留住ERP人才，企業(yè)應(yīng)該制定新的工資標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。如果任由他們流失，企業(yè)將不得不花兩倍的薪水再去聘請(qǐng)ERP專家來作咨詢。

　　實(shí)施隊(duì)伍無休止的工作

　　大多數(shù)企業(yè)傾向于像對(duì)待其它軟件項(xiàng)目那樣對(duì)待ERP實(shí)施小組，一旦軟件安裝完畢，小組就地解散，其成員各就其位。但是ERP項(xiàng)目不能這樣，小組成員對(duì)于ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)在太寶貴了。由于在ERP軟件安裝完成后還有很多工作要做，企業(yè)不應(yīng)該急于將其項(xiàng)目組成員派回到原來的工作崗位。不幸的是，企業(yè)的信息部門很少考慮到ERP軟件安裝后大量的維護(hù)工作，在啟動(dòng)ERP項(xiàng)目時(shí)能將這些成本納入項(xiàng)目預(yù)算的就更少了。

　　漫長(zhǎng)的ERP投資回報(bào)率

　　ERP實(shí)施很容易被傳統(tǒng)軟件開發(fā)項(xiàng)目所誤導(dǎo)，認(rèn)為只要導(dǎo)入ERP系統(tǒng)就能馬上獲利，這樣的期望并不適合ERP，企業(yè)只有通過系統(tǒng)長(zhǎng)期的運(yùn)行，并能專注流程的改造，才能獲得真正的價(jià)值，而項(xiàng)目開發(fā)組亦要投入大量心血才能得到應(yīng)有的回報(bào)。

　　ERP實(shí)施后的不景氣

　　ERP系統(tǒng)的實(shí)施很有可能導(dǎo)致運(yùn)作面的荒廢。美國(guó)Deloitte顧問公司對(duì)于財(cái)富五百大中64家企業(yè)進(jìn)行的問卷調(diào)查顯示，四分之一

　　廠商承認(rèn)在實(shí)施ERP過程中，經(jīng)營(yíng)績(jī)效不升反降，其原因在于ERP實(shí)施后每個(gè)人做事的方法與實(shí)施前的做法有較大差別，當(dāng)企業(yè)從業(yè)人員尚未熟悉新的工作方式，企業(yè)的災(zāi)難可能隨即而來。企業(yè)高層主管在ERP系統(tǒng)建立初期，應(yīng)更專注于系統(tǒng)的運(yùn)行工作，減少災(zāi)難發(fā)生的幾率。

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