中小企業(yè)實(shí)施ERP兩個(gè)致命問題

　　死穴一：治標(biāo)不治本。

　　俗話說，斬草不除根，春風(fēng)吹又生。筆者發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)，都因?yàn)檫@種“治標(biāo)不治本”的因素，導(dǎo)致了ERP項(xiàng)目實(shí)施效果不好，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

　　一是沒有徹底擺脫手工作業(yè)的壞習(xí)慣。筆者公司有一家客戶，他們是純接單生產(chǎn)的企業(yè)。照理來說，這種生產(chǎn)模式的企業(yè)，在訂單管理上應(yīng)該是比較輕松的。但是，事實(shí)上不是如此。主要的一個(gè)原因是，訂單比較急，難于處理。如這家客戶接受某個(gè)客戶的訂單，一張訂單中有五個(gè)產(chǎn)品，而其中四個(gè)是老產(chǎn)品，一個(gè)是新產(chǎn)品。由于新產(chǎn)品需要確認(rèn)價(jià)格、建立品號(hào)信息、組建物料清單等等，所以需要比較長的一個(gè)過程。可是這訂單又比較急，由于品號(hào)信息不能夠及時(shí)建立，所以這張銷售訂單也不能夠及時(shí)下發(fā)。在這種情況下，生產(chǎn)部門與采購部門就在沒有銷售訂單的情況下，手工開立生產(chǎn)訂單與采購訂單。這個(gè)操作習(xí)慣就是他們手工作業(yè)的時(shí)候留下來的一個(gè)惡習(xí)。其實(shí)，遇到這種情況，在系統(tǒng)里也是比較好處理的，把這張訂單在系統(tǒng)里分成兩張訂單即可。但是，他們已經(jīng)習(xí)慣了以前的手工處理方式，所以，在ERP系統(tǒng)中仍然沿用以前的那中不合理的方法。在接單生產(chǎn)的企業(yè)，若無銷售訂單而安排生產(chǎn)或者采購的話，則會(huì)產(chǎn)生一些不良的連鎖反應(yīng)，如后期不能夠根據(jù)銷售訂單來追蹤訂單執(zhí)行情況等等。這些不良反應(yīng)在這家企業(yè)中當(dāng)然也存在。

　　二是沒有根據(jù)ERP系統(tǒng)的特性來改善作業(yè)方式。如對(duì)于進(jìn)貨檢驗(yàn)來說，一般要求先檢驗(yàn)后入庫，如此的話，才可以最大限度的防止原材料不良品進(jìn)入生產(chǎn)線。但在實(shí)際工作中，由于檢驗(yàn)往往需要花費(fèi)比較長的時(shí)間，司機(jī)等不及。所以，一般情況下，仍然是走“先入庫、后檢驗(yàn)”的處理方式。可是，如此的話，當(dāng)企業(yè)訂單比較急的時(shí)候，某些人員就不會(huì)管這原材料有沒有檢驗(yàn)過，會(huì)向倉庫“搶”原材料去生產(chǎn)。有時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)部門就等在倉庫門口，供應(yīng)商送過來的貨還沒來得及入庫，他們就直接拉走了，更不用說是檢驗(yàn)了。在ERP項(xiàng)目中，若一定要求用戶“先檢驗(yàn)、再入庫”可能是有點(diǎn)苛求 ，但是，在產(chǎn)品質(zhì)量越來越重要的今天，企業(yè)對(duì)于“原材料質(zhì)量合格”的要求也越來越高。其實(shí)，在ERP系統(tǒng)中，可以做到這一點(diǎn)。如筆者在給一家家電企業(yè)設(shè)計(jì)流程的時(shí)候，就在倉庫設(shè)計(jì)中，模擬出一個(gè)“待檢驗(yàn)倉庫”。供應(yīng)商來料若不能夠及時(shí)檢驗(yàn)，則先把原材料錄到“待檢驗(yàn)倉庫”，這個(gè)倉庫中的原材料，是不能夠通過領(lǐng)料單直接領(lǐng)取。等到質(zhì)量部門檢驗(yàn)合格之后，這個(gè)倉庫中的材料又被轉(zhuǎn)移到“原材料”倉庫。如此再結(jié)合 “不能負(fù)庫存出庫”的功能，就可以保證在生產(chǎn)線上的材料都是檢驗(yàn)過的，至少在系統(tǒng)中認(rèn)為其已經(jīng)檢驗(yàn)完畢。如此的話，對(duì)于提高產(chǎn)品的質(zhì)量，具有很大的幫助。

　　三是權(quán)限設(shè)計(jì)的比較混亂。在手工處理階段，人治化現(xiàn)象比較嚴(yán)重，最突出的反應(yīng)就是權(quán)限管理上的混亂。如在手工下采購訂單的時(shí)候，采購員自己審核自己的采購單;又或者倉庫人員，根據(jù)自己的心情來決定訂單超收數(shù)量的處理，等等。由于在實(shí)際管理中，沒有做好這方面的工作;當(dāng)ERP項(xiàng)目上先后，這些毛病需要根治的話，企業(yè)往往需要通過有效的流程重組才能夠完成。但是，這正是企業(yè)所忌諱的。企業(yè)在EPR項(xiàng)目實(shí)施過程中，往往希望通過“改良”的方式來解決權(quán)限上所遭遇的問題，盡量不要對(duì)現(xiàn)有的利益分配產(chǎn)生多大的影響。但是，這種“改良”的模式，是治標(biāo)不治本，不能夠從根本上控制好作業(yè)的相關(guān)缺陷。或者說，不能從根本上實(shí)現(xiàn)“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變。

　　正是因?yàn)槿缟线@些原因，所以，企業(yè)在ERP項(xiàng)目上線后，很多問題看起來好像是解決了，但是，其實(shí)是治標(biāo)不治本。一些問題都暫時(shí)被掩蓋了。當(dāng)問題出來時(shí)，由于ERP流程作業(yè)具有一些連鎖反應(yīng);反而造成的后果會(huì)比手工作業(yè)要大的多。所以筆者建議，在ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程中，不能夠治標(biāo)不治本。

　　死穴二：挑軟柿子吃。

　　這個(gè)季節(jié)，正是柿子上市的好時(shí)節(jié)。昨天，我剛從市場(chǎng)中買了一斤的柿子。不知道大家在買柿子的時(shí)候，有沒有發(fā)現(xiàn)，我們挑柿子的時(shí)候，往往都是挑軟的吃，因?yàn)檐浀奶稹?/p>

　　很多企業(yè)在ERP項(xiàng)目的過程中，又犯了“柿子挑軟的吃”這個(gè)毛病。在企業(yè)上ERP項(xiàng)目之前，可能如“銷售訂單下單”等一些簡單的作業(yè)，已經(jīng)管理的非常的不錯(cuò)。所以，在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，他們的重點(diǎn)也就放在了這些流程的管理上，因?yàn)椴挥么祷抑Γ涂梢园堰@些已經(jīng)深入人心的流程在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)起來。而會(huì)把一些硬柿子放在一邊。如此的話，就能夠在最短的時(shí)間內(nèi)，把ERP項(xiàng)目上上去。這看起來，對(duì)于企業(yè)與我們實(shí)施顧問來說，都是一件好事情。企業(yè)項(xiàng)目組可以向企業(yè)請(qǐng)功，而我們實(shí)施顧問業(yè)可以圓滿結(jié)束任務(wù)，會(huì)公司等著拿項(xiàng)目獎(jiǎng)金的。

　　但是，這對(duì)于企業(yè)來說，是非常不利的。我們至所以花個(gè)幾十萬、幾百萬上個(gè)ERP項(xiàng)目，不光光是為了管理已經(jīng)完善的流程;企業(yè)管理者更重要的目的是希望通過 ERP系統(tǒng)讓企業(yè)的管理水平更上一層樓，能夠解決一些管理上存在的弊病。可以企業(yè)項(xiàng)目組成員在實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)候，一味的挑軟柿子吃，則企業(yè)現(xiàn)有管理中遇到的一些問題，可能都沒有解決，從而導(dǎo)致了ERP項(xiàng)目不能夠達(dá)到預(yù)計(jì)的效果。

　　如筆者以前有一個(gè)客戶，他們?yōu)榱粟s項(xiàng)目的進(jìn)度，在項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候，碰到一些問題就暫時(shí)放放。如對(duì)于倉庫超收管理、交期控制等一些對(duì)企業(yè)來說利益比較大的流程都被擱在了一邊。結(jié)果呢，ERP項(xiàng)目是暫時(shí)上線了，但是這個(gè)ERP軟件只是一個(gè)簡單的記帳軟件，對(duì)于流程的控制，一點(diǎn)都沒有。如倉庫部門在沒有采購單的情況下，也照常收貨;即使供應(yīng)商提前一個(gè)月送貨過來，倉庫也照收不誤等等。由于在ERP系統(tǒng)中缺乏這些控制，使得企業(yè)的管理水平很難有所改善，企業(yè)這幾十萬的軟件投資，估計(jì)就這樣打水漂了。其實(shí)，對(duì)于實(shí)施顧問來說，輕輕松松的可以完成項(xiàng)目，他們也就樂得輕松。

　　所以筆者覺得，企業(yè)在ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程中，自己要把好關(guān)，不要“柿子專挑軟的吃”。

　　如在單據(jù)的管理上，要注重單據(jù)之間的連接性。在ERP系統(tǒng)中，為了解決手工作業(yè)中單據(jù)管理的混亂，提供了一些比較嚴(yán)格的控制手段。如在倉庫進(jìn)行收貨的時(shí)候，倉庫必須在有采購訂單的情況下才能夠收貨，并根據(jù)采購訂單的數(shù)量與交期進(jìn)行超收數(shù)量與交貨日期的管理控制等等。若這方面可以控制的好的話，則可以很大程度上改善倉庫的管理水平。不過，在實(shí)際工作中，筆者發(fā)現(xiàn)大家往往覺得采購與倉庫時(shí)兩個(gè)部門，難以協(xié)調(diào)為由，把它當(dāng)作一個(gè)硬柿子，丟在一邊。但是，筆者認(rèn)為，解決這個(gè)“無單采購”以及“交貨期”管理上的難題，可以給企業(yè)帶來比較明顯的收益。所以，單據(jù)之間的相互關(guān)聯(lián)，在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，企業(yè)一定要嚴(yán)格的實(shí)現(xiàn)他，而不能因?yàn)樗容^硬，就放棄了。

　　如在流程的管理上，要注意部門之間的配合。由于部門之間存在著一些復(fù)雜的利益團(tuán)體，所以，在制定部門內(nèi)部流程的話，可能會(huì)比較簡單;但是，若流程跨部門了，則處理起來可能就會(huì)比較麻煩。如在客戶信用額度的管理上，需要銷售部門與財(cái)務(wù)部門緊密配合才能夠見效，是一個(gè)典型的跨部門配合作業(yè)。但是，我有一個(gè)客戶知道這個(gè)作業(yè)的重要性，可以保障企業(yè)現(xiàn)金流的安全性。可是，這家企業(yè)銷售部門推給財(cái)務(wù)部門，而財(cái)務(wù)部門則推給銷售部門，大家像推皮球一樣，誰也不愿意來啃這個(gè)“硬柿子”。結(jié)果等到ERP項(xiàng)目都快運(yùn)行一年了，還沒有人負(fù)責(zé)來吃這個(gè)“硬柿子”。

　　所以，筆者認(rèn)為，在ERP項(xiàng)目過程中，不能因?yàn)?ldquo;柿子比較軟”，大家就都去搶著吃。作為企業(yè)的ERP項(xiàng)目管理員，應(yīng)該有這個(gè)能力，能夠評(píng)價(jià)流程的重要性與問題的急迫性，必須根據(jù)對(duì)企業(yè)價(jià)值的不同來區(qū)別的對(duì)待相關(guān)的流程與作業(yè)，而不是簡單的根據(jù)這個(gè)作業(yè)或者流程實(shí)現(xiàn)起來是否方便為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行ERP項(xiàng)目的實(shí)施。若不這樣的話，即使企業(yè)ERP項(xiàng)目成功上線了，但是，一些對(duì)企業(yè)可能帶來比較大收益的流程與作業(yè)，都沒有實(shí)現(xiàn)，則ERP項(xiàng)目的效果也就會(huì)大大的打折扣了。

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