ERP選型秘籍

　　信息化選型不是簡單的采購行為，而應該當作項目來推動。本文以ERP為例，將ERP選型作為信息化建設項目的一個階段，或一個單獨的項目，通過應用和綜合啟動、規劃、執行、監控和收尾五大項目管理過程來進行。

　　立項前要進行SWOT(優勢、劣勢、機會、風險)分析。企業發展的現階段適不適合上信息化，不上行不行?信息化給企業能解決什么問題，不能解決什么問題，要達到什么目標?企業把信息化放在什么位置，是否有足夠的資源支持信息化工作的開展，風險在哪里?這些都應該在選型之前想清楚。盡管民營企業決策的隨意性很大，但老板決定要做的工作沒有做不成的，之所以老板沒有下定決心去做，是因為這項工作的優先級不高，還不到不做不行的地步。ERP選型無疑會耗費雙方大量的時間和精力，企業平時有生意要忙，不可能把太多精力放到ERP上，ERP對大多數企業來說是重要但不緊急的事。很多老板口頭上對ERP項目很重視，但落實不到行動中，很可能是他們本身沒有理清思路，還沒有認識到信息化的價值。項目經理要學會設定并管理老板的期望，否則即使上了信息化也吃力不討好。一些企業生意很好，很大程度上掩蓋了管理上的問題，反正只要能交貨，把客戶應付過去就行。可以現在不做信息化，但問題早晚會面對，信息化是企業發展到一定階段后的必需品。

　　一旦立項啟動，就要做好總體規劃，先上什么，后上什么，預算是多少，即考慮項目的范圍、進度、成本三重約束。不做總體規劃如頭痛醫頭，今天買個褲子，明天買個上衣，結果不搭配不說，總體算下來花錢也不少。在做信息化總體規劃時還要考慮各個系統之間的集成方式。目前的信息系統集成并沒有一個業界統一的標準和規范。從技術角度講，建立這樣一個規范不存在任何問題，但由于涉及到廠商之間的利益分配、知識產權、市場劃分，甚至是工作量的多少等非技術因素，該規范至今沒有出臺。面對這樣一個沒有規范的市場，對于任何一家軟件廠商來說，他們當然不愿意主動放棄自己的軟件構架去應用其他廠商的標準。因此，任何一次異構系統集成過程都成了不同廠商彼此較量的“戰場”。于是，原本通過技術可以解決的問題，最終往往演變成了漫長的談判和詳細的責任界定。基于以上情況，企業在全盤規劃信息系統時，最省力的辦法是選擇一家實力強、技術開放、產品線完整，能夠提供一攬子方案和服務的廠商。

　　市面上的ERP產品很多，特別是選國內軟件還是國外軟件讓人困惑。ERP起源于西方，國外ERP廠家在產品技術研究和行業經驗沉淀上走在前面，國內ERP廠家則在研究、跟進國外軟件的基礎上，根據國情加以創新。中國管理哲學適合做戰略和宏觀規劃，西方經濟學則適合執行和微觀分析。企業的發展戰略，自身的業務需求決定了選擇什么樣的ERP。比如出口型企業，或有意開拓國際市場的企業，可能選擇國外軟件更合適一些。每個ERP廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業和領域，這和企業的行業特點及業務匹配度是圈定目標供應商首先需要考量的。企業的發展帶來需求的不斷變化，供應商是否有可持續的發展能力?未來的ERP行業通過競爭一定會不斷整合，供應商被收購或兼并，以及戰略轉移的概率有多大?他的平臺和系統如何去適應這種變化?選擇ERP廠家就是選擇長期的合作伙伴，這就要求企業必須關注未來的不確定性，做好風險的識別、分析和應對，降低風險發生的概率和影響。其實，隨著企業的發展，做的產品會不一樣，供貨對象會不一樣，只要是同類行業，企業運營的執行層面都是一樣的，無外乎訂單生產MTO、訂單裝配ATO、庫存生產MTS、訂單設計ETO、訂單配置CTO等幾種模式，主流ERP系統都是支持的。即使單體企業發展到集團企業，子公司不管多遠，就當作在隔壁，服務器集中管理數據。有了統一的管理平臺，下面是不同產品類型的業務板塊，上面架設集團財務，剩下的只是流程固化后不斷優化的問題。不可否認，有些供應商的產品與企業業務匹配度不高，在二次開發上把客戶當作白老鼠做實驗。按理說，只要企業需求提的清楚，出的起錢，技術都不是問題，但企業等不起，企業需要的是成熟、便捷的應用。

　　圈定目標ERP供應商后，執行過程一般都要經過需求調研、產品演示、典型客戶參觀、服務介紹等幾個環節，層層篩選出最終供應商。在這之前，企業要將業務需求、評價標準界定清楚，并以書面形式寫入范圍說明書。ERP的實施主體和使用對象是業務部門，所以，選型團隊要抽調各業務部門骨干，并在項目章程中得到正式授權。很多企業在沒有了解產品之前，不知道如何提煉需求，因為企業中既懂業務又懂ERP的人少之又少。需求可以提很多，要多少就能提多少，也可以提很少，只把企業最關注的、最重要的需求列出來。選型要認真，但不要較真。根據二八原則，只要把握核心需求即可。筆者見過有的企業吹毛求疵，糾纏于細枝末節，把簡單問題復雜化，越選越復雜，最后無所適從，哪個都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了發展的大好時機。另外，隨著選型團隊認識的逐步加深，需求范圍以及評價標準難免會有一定變化。項目經理在監控項目上要明白，變更無法避免，再小的變更請求都要以書面形式提交，并且走完整的變更控制流程。

　　產品演示各家供應商輪番上場，企業看得眼花繚亂。筆者咨詢過一家制造型企業，由于選型人員的基礎不一樣，關注點不同，花的功夫也可能不同，對各家系統的認識不能達成統一。該企業決策者日常事務纏身，又無暇實際參與其中，不了解實際情況，結果每次開會是七嘴八舌、議而不決，最后企業決策者決定干脆推倒重來，讓各家供應商重新調研和演示，選型人員和供應商都叫苦不迭。為了不做無用功，筆者建議供應商和該企業達成一致，產品演示前將主要需求框好列成表格并請企業決策者簽字，只演示需求列表要求的內容，而且演示時決策者要在場，不在場寧肯不做，滿足哪條需求當場就在表格相應欄后打勾，從而較好地規避了選型中的混亂和隨意。其實，選ERP夠用就好，要系統的觀點看問題，有的產品可能單點上不是最好的，但總體上卻是合適的。產品功能覆蓋企業的需求面有多大，能否較好地滿足核心需求，這才是選型團隊在產品演示中重點關注的，而沒有必要苛求面面俱到。該企業決策者質問選型人員，產品看了一遍又一遍為什么還區分不出優劣高低，為什么對系統還是一知半解?其實，ERP可以比，但又沒法比。買ERP不同于買手機，手機功能都有參數，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。ERP是軟件，體現的是管理思想，沒有統一標準，只有表現不同，關鍵看企業關注什么。怎樣才算對ERP系統真正了解，相信即使是專業人士也不好回答，否則一個顧問什么都懂，就沒必要分生產顧問和財務顧問。

　　典型客戶參觀，目的是借典型客戶的現身說法，讓企業選型團隊和決策者印象更深，對供應商及其產品也更有信心。這個典型客戶是供應商指定的，它的應用效果不一定好，但至少這家供應商和他關系很好。典型客戶參觀一般采取座談形式，或PPT介紹，一般不讓參觀者進系統查看，就是看了系統企業也不可能知道真實的應用情況。典型客戶參觀從某種程度上只是告訴客戶，已經有人用了這套產品，這客戶和自己有多少相似之處，有多少借鑒之處只能靠企業自己判斷。主流的ERP廠家在不同行業都有或多或少的典型客戶，這不能代表什么，往往企業去參觀典型客戶從側面了解到的實施經驗更具實用價值。筆者見過一家民營企業，去參觀前決策者讓選型團隊準備了幾百條問題，但每次典型客戶接待的時間不過兩三個小時，要在這么短的時間里將這幾百條問題都問清楚幾乎是不可能的。后來筆者建議選型團隊分業務模塊分別提出五個主要問題，由項目經理圍繞選擇這家供應商的理由，以及實施經驗體會兩個方面深入咨詢，結果有點有面，反而收獲更大。

　　ERP不同于其他商品買來就能用，而必須通過顧問的實施和服務才能發揮作用。各家的實施服務體系大同小異，企業應該關注的是這個項目對于供應商來講放在什么優先級的位置。選型企業尤其是項目經理應該掂量一下，供應商的實施團隊對調配優質資源的能力有多大?對風險的可控程度有多大?雙方能夠相互認可、信任嗎?至于價格，國內軟件不一定便宜，國外軟件也不一定就貴，賣幾張光盤不值錢，但上升到管理咨詢的高度就能價值不菲。只注重價格是短視的表現，企業如果把價格壓得太低，對方一定會在后面的實施和服務上擠回來。

　　以上僅僅稱得上選ERP的技術層面，中國國情決定了實際操作中要考慮的還遠遠不止這些。有的企業選型時不得不考慮客戶的推薦或指派，還要經受各種關系戶的人情壓力。選型沒有固定的模式，最后的選擇必定是各方力量博弈、利益平衡之后的結果。并不是所有的客戶都是上帝，最終是否合作在于雙向選擇。也有種特例，供應商在了解企業后決定放棄投標，這是因為該企業的信息化建設環境太差，經過分析實施風險太大，如果項目做不下去、尾款收不回，無疑會增加一個失敗案例，也給競爭對手留下把柄，所以供應商選擇寧肯放棄也不愿失敗。

　　合同的簽訂并不是選型的結束，經驗教訓總結是項目收尾階段非常重要的一項工作，這為后面的信息化建設積累組織過程資產。費了這么多心思，最終選擇的ERP就一定能實施成功嗎?不能!所有的選型技巧都不能保證所選的ERP就一定是能實施成功，只是能夠提高成功實施的概率。沒有ERP，就像打仗沒有地圖一樣，管理者看不到企業的各個環節，各個區域的經營細節。但整個企業的有效管控一定是平臺+管理，ERP系統只是平臺，配套的管理必須跟上，這樣才有血有肉，否則上ERP也只能是管理者想當然的沖動罷了。

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