ERP實施前先和老板定規(guī)矩

　　這個問題的答案有很多，包括：

　　1.客戶的老板對信息化一點也不懂，但卻瞎指揮，使得我們的項目沒法做;

　　2.客戶方項目組的人員經(jīng)常變，培訓完一輪又一輪，項目推進不了;

　　3.客戶的需求刁鉆怪異，而且還固執(zhí)，軟件產(chǎn)品根本無法實現(xiàn);

　　4.客戶公司各個部門勾心斗角，系統(tǒng)實施時誰也不配合誰，沒法做;

　　5.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作量太大，客戶操作人員嫌工作量大，進度沒有把握;

　　6.客戶操作人員的基礎(chǔ)太差，系統(tǒng)的推進對牛彈琴;

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　　在說到這些困難的時候，我們的一個實施顧問(新手)還跟我舉了一個生動的例子：“在一個項目實施的過程中，客戶老總對項目不聞不問，只聽他的員工進行匯報。而ERP項目實施時誰都知道，具體操作人員需要準備大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不停地進行數(shù)據(jù)錄入，而且還有很多操作習慣要改正過來，甚至還有一些他們原來偷懶沒有做的事情也要做，這個時候操作人員不是一肚子的抱怨才怪呢!把這一肚子的抱怨反饋到老總那里去了，老總自然就認為我們實施不力，甚至被客戶老總指著鼻子罵。我們的項目實施到驗收階段，客戶老總總覺得我們沒有做什么事情，又要收錢走人了，所以打心眼里就想把我們當成免費員工來用，項目驗收更是一拖再拖，這一拖就是三個月之后了。為了這個項目我們費了不少精力，但總感覺做這個項目是吃力不討好!”

　　上面他列舉的問題可能在不同的客戶現(xiàn)場都會碰到，這些是客戶的現(xiàn)實情況，我們必須要面對。再說了，為什么會有實施顧問這個職業(yè)的?就是因為我們的客戶基礎(chǔ)差、人員不穩(wěn)定、老板不懂才需要花大把的實施費，請我們這些人為客戶提供服務。如果ERP實施像安裝一個電燈泡這么簡單，那ERP的實施費還能收這么高嗎?ERP顧問的收入還有保障嗎?所謂的“有難度才有收入”就是這個理。

　　與客戶老板溝通至關(guān)重要

　　這些問題看似都不在ERP項目實施顧問的掌控范圍之內(nèi)，但卻都是一些客戶方客觀存在的問題，所有這些問題的根源在于一個字――人。在ERP項目的三大核心要素人、產(chǎn)品、流程中，只有人是活的，人會帶來許多變數(shù)。在這些變數(shù)面前，如果要我們的ERP顧問直接去解決的話，那的確是心有余而力不足，因為我們的ERP顧問不是企業(yè)的掌控者，更不是這群人的掌控者。但這并不意味著我們的ERP實施顧問就真的無計可施了。

　　在一個ERP項目啟動之前，我們是否可以將人的要素中的許多變量變成常量呢?因為涉及到的是人，所以我們的實施顧問就需要展示其專業(yè)能力中的一項――溝通能力，與項目中涉及到的人進行溝通。而與這些人的溝通當中，最重要的莫過于和企業(yè)的核心人物――企業(yè)老板溝通了。

　　與老板溝通，我認為是在項目啟動階段最為核心，也最為重要的問題。只有在這個環(huán)節(jié)取得了老板的認可與支持，才有可能在后續(xù)的項目環(huán)節(jié)中充分協(xié)調(diào)客戶的資源，并推動項目前進。

　　如何贏得客戶老板支持

　　既然項目啟動階段的高層溝通這么重要，那么在項目啟動時，與客戶老板溝通應該是在什么時機，說什么內(nèi)容呢?

　　溝通的時機，我以為是ERP實施顧問到了客戶現(xiàn)場，對客戶進行了初步的調(diào)研，對企業(yè)的背景、業(yè)務以及流程有了一個初步的了解之后，在需要制定出項目實施主計劃，并召開項目啟動會之前的這個時間段。這個時間段正好還是項目雙方人員的“蜜月期”，同時也是一個磨合期，是最適合為本次項目實施定下基調(diào)的時候。而且這個時候往往是ERP實施顧問已經(jīng)與客戶的老板有過一次接觸，對其管理風格及溝通習慣有了初步了解、第二次再做溝通的時候，一來不用怎么寒暄與了解了，二來氣氛也比較適合做深入性話題的溝通。

　　那溝通的過程中，應該說一些什么呢?主要是要爭取客戶老板的支持，這些支持從另一個角度來說也是本次項目實施成功的要素，可以理解為項目實施成功的“軍規(guī)”。

　　我把需要溝通與確定的內(nèi)容，套用人民解放軍的“三大紀律、八項注意”列出來，方便客戶的老板加深認識及理解，也方便項目相關(guān)人員的了解。

　　“三大紀律”

　　先說“三大紀律”吧!這三大紀律是項目實施的重中之重，也是需要企業(yè)老板明確給予支持的三大事項：

　　一、明確目標要堅決

　　項目目標明確，這在很多老板眼里是理所當然的事情。但實際上，企業(yè)的項目實施目標往往過高，而系統(tǒng)實現(xiàn)時天上地下的差距太大，項目就容易起爭議。另一種情況就是沒有項目實施的目標，客戶說：“你們先做吧!”結(jié)果是項目走到哪里算哪里，客戶往往是拖著不予驗收，因為他認為你的活兒還沒有完。還有一些項目實施顧問，也害怕給客戶說目標，因為擔心如果目標說得太明確和具體了，實現(xiàn)起來有難度。這就等于把爭議用僥幸心理拖到項目后期再說。

　　再說目標堅決的問題。很多企業(yè)的ERP項目“善變”，需求從A改到B，再從B改到C，最后從C改到A，來回幾趟折騰，結(jié)果生生把項目給做失敗了。所以在這個時候，需要與客戶高層確認項目目標，而且一經(jīng)確定執(zhí)行要堅決，如非必要不再做更改。

　　二、項目制度有獎懲

　　既然是項目，那就一定有項目管理的制度，而這個制度是需要執(zhí)行的，從項目成員的考勤、參會到工作推進都需要有制度來保障。而一個制度出臺后不應該只是個花架子，是需要所有的項目成員遵守與執(zhí)行的。這就涉及到了一個制度執(zhí)行與獎懲的問題，特別是客戶方項目組重要成員(如部門經(jīng)理或副總級別成員)如果帶頭違反這個項目的制度，那需要誰來執(zhí)行懲罰呢?這個時候就只有讓“一把手”來執(zhí)行了。同時，可以借鑒生產(chǎn)管理過程中的一個工具――看板。把項目成員、分工、進度、獎懲都放在廠區(qū)的公告欄中，做成看板，不管是正面的還是反面的都要抓典型，只有這樣才能保障項目的順利進行。而如果要做到這一步的話，沒有客戶老板的支持是無法進行的。

　　三、全程參與一手抓

　　項目實施過程中肯定是會碰到問題的，如果沒有問題就不會請ERP顧問來做實施了。但ERP顧問畢竟是“外來的和尚”，即便是“高僧”也解決不了所有問題。戰(zhàn)術(shù)級別的問題可以由項目經(jīng)理召集項目組成員來解決，但如果碰到戰(zhàn)略級別的問題，一定是要企業(yè)老板來解決的。同時，由于國內(nèi)的企業(yè)文化大多數(shù)還是屬于老板文化，老板要求企業(yè)的一舉一動都在自己眼皮底下。如果ERP項目實施過程中對企業(yè)的流程與業(yè)務做了改動，且不說這個改動有多大，都是非常有必要要求企業(yè)老板全程參與的，這樣對于項目中的具體問題才能做到心中有數(shù)、及時解決，也只有這樣，才不會出現(xiàn)等企業(yè)老板的一個決定要等一周的現(xiàn)象發(fā)生。

　　“八項注意”

　　前面說了三大紀律，把項目的整個基調(diào)定下來，那接下來還有八項注意，這八項注意可以說是給企業(yè)老板打“預防針”用的。這八項注意是：

　　一、員工的抱怨要挺住

　　ERP系統(tǒng)的價值體現(xiàn)在哪里?對于企業(yè)的老板及中層經(jīng)理來說是有價值的東西，到了基層員工那兒經(jīng)常是一個讓他們加大工作量的東西。用消費者與生產(chǎn)者理論來說，基層員工是數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者，他們把業(yè)務過程中的數(shù)據(jù)按照系統(tǒng)的規(guī)范錄入到系統(tǒng)中，這些數(shù)據(jù)的結(jié)果對他們而言，可能有一些有用，但大多數(shù)他們是用不上的，真正用這些數(shù)據(jù)進行分析、輔助決策的是中層經(jīng)理與老板。ERP系統(tǒng)可能會加大基層員工的工作量，那老板就很有可能會聽到基層員工對于系統(tǒng)的抱怨，這個時候老板要挺住來自于員工的壓力。

　　二、團隊的穩(wěn)定要保障

　　ERP項目團隊的企業(yè)成員，應該是企業(yè)的骨干員工，或者是企業(yè)認為有發(fā)展?jié)摿Α⒃敢馀囵B(yǎng)其成為骨干的員工。這種員工應該要保證一定的穩(wěn)定性，如果骨干團隊不能保持穩(wěn)定的話，那么ERP系統(tǒng)永遠也不會有人學得會，ERP項目的實施就永遠不會有結(jié)束的那一天，同樣ERP項目的目標也就變得遙不可及了。因此應該讓老板認識到：骨干員工的穩(wěn)定對企業(yè)的發(fā)展非常重要，對于ERP系統(tǒng)的項目實施同樣也是。

　　三、進度要牢記

　　ERP項目實施是階段性的任務，老板應該也有一個效率意識，很多老板覺得ERP項目實施周期越長，公司就越劃算，因為公司可以免費使用顧問。但換一個角度思考，ERP顧問在現(xiàn)場的時候，意味公司的人員就得接受顧問的培訓，自己公司的項目組成員也是需要同樣投入精力的，而這些員工是你自己給他們發(fā)工資的，況且往往是一個ERP顧問帶著公司一群人在做項目，這樣計算的話，那可就虧大了。再有，系統(tǒng)上線的時間越晚，員工就越?jīng)]有銳氣，上線成功的概率就越小。綜上可知，項目實施的進度非常重要。

　　四、流程改造有必要

　　企業(yè)上系統(tǒng)的原因是有業(yè)務需求，但業(yè)務需求并不總是合理的，如果是不合理的需求，對于企業(yè)現(xiàn)有的流程進行改造就很有必要了。流程的改變可能只是很小的一點變化，也有可能會是很大的一個變動，因此需要老板在流程改造時給予堅決的支持。

　　五、實施顧問要專業(yè)

　　實施顧問分兩種，一種是廠商的實施顧問，另一種是企業(yè)內(nèi)部的實施顧問。對廠商的實施顧問要考察其專業(yè)能力，只有其項目經(jīng)驗與專業(yè)能力達到了企業(yè)要求才讓其接手這個項目的實施。同樣地，企業(yè)內(nèi)部的顧問(或者是IT經(jīng)理)也要足夠?qū)I(yè)，因為只有這樣，才能夠在廠商的實施顧問撤離了之后，ERP系統(tǒng)在運行過程中有專業(yè)人員進行管理與維護，并進行不斷地優(yōu)化，不然很有可能是一個系統(tǒng)在項目實施結(jié)束后的一年里，因為操作人員的變動、流程的變更而使得系統(tǒng)面目全非。

　　六、功能匹配看核心

　　什么行業(yè)的企業(yè)、規(guī)模有多大、有什么樣的信息化的基礎(chǔ)決定了企業(yè)使用什么樣的軟件產(chǎn)品。很多企業(yè)在項目實施過程中，員工都要用類似的這個或那個系統(tǒng)來比較正在實施的系統(tǒng)，而且非要求實現(xiàn)這樣或那樣的功能，而這些功能往往只是操作習慣層面的需求，但這樣一個簡單需求很多時候會卡著項目的進度走不下去，這個時候企業(yè)的老板就要發(fā)話了，如毛主席所言要善于抓住“主要矛盾”。

　　七、權(quán)利調(diào)整難避免

　　ERP項目實施是一個協(xié)作型的工作，財務、采購、倉庫、生產(chǎn)、銷售各部門需要各司其職，相互配合，項目實施往往會對業(yè)務的實際流程以及相關(guān)人員的權(quán)限做出調(diào)整，而這個調(diào)整的過程很多時候會觸及到一些人的“灰色空間”。那么，在這個時候雖然被調(diào)整人員不敢在桌面上明著反對這個調(diào)整，但會在暗地里對項目實施較勁，從而拖延項目實施的進度，這種情況下企業(yè)的老板們也不得不查。

　　八、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)繁雜別嚇倒

　　上系統(tǒng)最繁雜的事情莫過于要進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理：幾十萬條基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而且要與倉庫中的實物一一對應起來，看起來是一件曠日持久的工作，很多員工也認為這是一件“不可能完成的任務”。老板在這個時候就要下定決心，通過上系統(tǒng)的這個機會，要弄明白倉庫里到底有多少品類和規(guī)格的物料，到底值多少錢。連家底兒都不清楚，企業(yè)運營怎能上臺階?這個時候，老板一定要督促相關(guān)部門迎難而上。

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