糾正八大錯誤 走出企業ERP建設的誤區

　　1.誤認為“技術第一”、“程序第一”

　　ERP的本質是借用一種新的、科學的管理模式對企業舊的管理模式進行改造，將企業按照職能劃分的業務管理，轉變為按流程劃分的業務管理。因此它所代表的是先進的、行之有效的管理思想和方法。首先是一場管理革命。ERP是企業管理的最新技術，是現代管理技術與計算機技術相結合的產物。企業要想成功實現這一管理思想和技術，必須首先深入調研，挖掘自身需求，對其業務流程進行重組(BPR)(可請專業咨詢公司進行業務流程設計或在ERP軟件供應商指導下進行)，并且同時改變管理理念。即首先解放思想，進行ERP概念、理論的宣傳和培訓。之后進行需求分析、業務流程重組、再造，最后才是技術上如何實現的問題。

　　在ERP系統建設中，按照軟件工程的觀點，關鍵和難點正是企業自身的需求分析和業務流程重組、設計，程序設計在ERP系統建設中只占很小比例。

　　2.誤認為ERP軟件系統就是ERP

　　ERP是一種管理思想和方法，而ERP軟件系統則是體現該管理思想和方法的計算機軟件系統，僅僅是實現該思想的一個工具。有需求，才有信息化。因此一個企業只單單購買了ERP軟件系統，而不先進行自身需求分析和業務流程重組、設計，忽視ERP系統的實施、培訓等工作，不會取得明顯的效果。這就是為什么同樣進行ERP建設的企業，有的取得了好的效果，有的沒有什么效果甚至失敗的原因。

　　3.誤認為ERP是“救命藥”

　　ERP不是“救命藥”，而是“健身藥”。首先企業實施ERP需投入大量的人力、物力、財力，且系統實施周期長、見效慢，效益無法定量估算，對企業素質要求較高。隨著政府和銀行角色從“雪中送炭”向“錦上添花”的演變，對效益不好的企業，實施ERP會使企業背上包袱，甚至拖垮企業。正如有人所說的“上ERP是找死!”。對于效益好的企業，ERP的成功實施則會對該企業產生一個“如虎添翼”的作用。

　　再者ERP不等于企業信息化，只是企業信息化建設重要一部分。ERP只能提高企業的管理水平，對于企業面臨的其它問題，諸如自動控制、質量保證、技術研發之類的問題，并沒有直接的作用。這些問題的解決，需要應用其它的信息技術，如CAD(計算機輔助設計)/DCS(分布控制系統)/CAPP(計算機輔助工藝管理)/PDM(產品數據管理)技術等。因此，在進行ERP系統建設時，要考慮到與上述系統的集成，留出信息交換的接口方案，避免產生“信息孤島”。

　　4.誤認為自己可以獨立開發ERP

　　企業內部的IT人員雖然也能開發一些MIS(管理信息系統)軟件，這些系統應用后雖然也提高了工作效率，但這些軟件很難體現先進的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先進的工具去維護落后的管理思想和制度。另外，由于ERP系統非常龐大復雜，根本不是幾個IT人員所能完成的。并考慮到IT人員的高流動性和系統的高依賴性，因此企業一般來說應當購買成熟的商品化ERP軟件。并針對企業特色，組織本企業內部的IT人員配合軟件供應商進行一定程度的二次開發。處理好“國外引進”與“自力更生”的關系。

　　5.誤認為ERP只是IT(信息技術)人員的事

　　管理以人為本，在ERP實施時要認識到，人的因素是最重要的。ERP建設需要企業內部全體員工參與，要求決策層、管理層、操作層各級相關人員密切配合。決不僅僅只是幾個IT人員的事。

　　首先ERP是一個“一把手”工程。因為它涉及到企業戰略更新、流程重組、資源投入、難題攻堅、矛盾協調、制度保證等方方面面，沒有一把手和管理班子的清醒與堅定，是肯定做不好的。加之在實施過程中會觸及和影響到不同部門的利益，由此產生的阻力和對ERP的抗拒力，需要運用一把手的魄力、果斷和權威才能推動實施。而且ERP所需要的“一把手”的參與并不僅僅指企業最高領導的參與，還需要各個業務部門的“一把手”的積極參與和配合。企業最高層領導對ERP系統的重視、期待和參與程度是ERP系統獲得成功的關鍵因素。

　　其次不管ERP系統多么先進，畢竟只是一種工具，如果人員素質很差，也不能使它很好地發揮作用。例如，若數據錄入員責任心不夠，工作不夠認真負責，就會導致基礎數據不夠準確。這樣，系統自動計算出來的各種結果當然不可能是正確的。可見，在ERP系統建設中，培訓和制度保證工作是非常重要和艱巨的。

　　IT人員在ERP系統建設中是配角。不是充分條件，而是必要條件。一開始IT人員的重要性不是很明顯。隨著系統的上線運行，系統的觸角深入到企業的各個方面，IT人員的地位會變得越來越重要。

　　6.誤認為可“畢其功于一役”

　　企業ERP建設是一個復雜的系統工程，是不可能一蹴而就的。應按照軟件工程的原則，總體規劃、分步實施、小步快跑，一步一個腳印才能夠實現企業信息化目標。由于ERP系統非常龐大復雜，尤其是在規模較大的制造企業，由于它機構的復雜、業務處理的復雜、工藝流程的復雜、制造過程的復雜，如果未根據企業的實際管理現狀和管理需求，沒有量力而行，沒有制定有步驟、有目的的實施策略，采取“一口吃個胖子”的方式，使企業一次性投入過大，然收效甚微，會使企業消化不了，會“撐死”企業。

　　ERP概念是從MRP、MRPII擴展起來的，但實施中恰好相反，可先易后難，采取“先取兩頭，再打中間”的戰略，先從投資小、比較容易實現的“進銷存”入手，實施重點突破、確保首戰告捷，之后擴展到財務、人力資源，最后是生產計劃、車間作業管理等方面。且系統成功運行后，也并不是“一勞永逸”，而是一循序漸進的過程。據有關資料表明，每年的系統維護費用應該為系統建設時的15%~20%左右。

　　7.忽視ERP的實施

　　ERP軟件的服務非常重要。ERP軟件并不是一個可立即投入應用的產品，它需要企業與軟件商的實施配合，而實施的好壞實際上決定了信息化成功與否，這個過程并不依賴于軟件本身，而是依賴于軟件公司的實施能力。行業里有一句話：“一個優秀的顧問隊伍可以把較弱的ERP軟件實施成功。一個非常強大的ERP軟件經常在較差的實施隊伍手上失敗。”ERP軟件公司、咨詢公司和客戶的關系不是簡單的買賣關系，而是長期的戰略伙伴關系。所以在選型時不能單純是選擇軟件，更為重要的是選擇軟件公司。應知己知彼，按照“最適合的、最需要的，才是最好的”原則，貨比三家地選擇合適的咨詢公司和軟件供應商。

　　8.誤認為系統應用后企業有關問題都會迎刃而解

　　系統上線后，企業的任何問題都會迎刃而解的認識是錯誤的。不要立即對ERP寄予過高的期望，因為這種回報對企業來說是無形的、漸進的、長遠的。

　　ERP是“檢察院”，不是“法院”，通過ERP系統反映出的問題，應該由企業管理部門及時加以解決。

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