戲說ERP項目實施成功必要條件之管理

　　前級提要：小M的悲催經歷

　　小M加入某企業不久，負責ERP系統的維護，但經過短時間的“補課”發現項目雖然項目尾聲，但是問題卻不少。面對小M提出的項目問題，可能是由于工作壓力等問題企業中ERP項目負責人并沒有提供足夠的支持和指導，并讓ERP項目的實施方項目負責人分配小M的工作，小M只好迷茫的接受了工作，開始了自己迷茫之路。

　　這樣的ERP項目，在時間上貌似沒有拖延很久，在功能上貌似沒有人提出異議，可能性能也只是乙方公司一紙報告了事。但不管怎么說，乙方工作人員勤勤懇懇的工作，讓甲方負責系統運維的人員看上去還是心理稍微平衡一些的。

　　但這樣的項目算是成功的么?在前一篇文章中，我們分析了項目實施過程中，甲乙雙方扮演著什么樣的角色?什么人應該站在怎樣的立場?這一篇我們討論什么呢?業務需求，管理需求，這些都應該由誰來確定，看似很大的話題如何化解呢?也許看了本篇的內容可能會有所啟發。

　　作為新人需要擺脫作為剛剛加入企業的新人常常暴露出來的通病：要么初生牛犢不怕虎的亂撞冒進，要么自保式的消極接受。但是這里不是職業發展的討論，而是要討論如何才能讓項目順利完成并投產，如何才能讓未來的ERP運維工作能夠順利開展。所以作為小M可以做的有很多。

　　1. 擺清位置，借力發力

　　因為組織結構的不同，不可能所有公司的項目配備都非常清晰。遇到小M的情況那么就按照公司給你的定位執行，要么就要自行判斷，項目這種事情，自保的話少做一點，學東西的話多做一點。雖說是看個人意愿驅動，但是仍然有些問題需要注意。

　　辨別項目的核心干系人很重要，在小M的這場戲中現在扮演的角色有足夠的能力直接“叫板”歷史問題嗎?顯然是不行的，一來作為新人，話語權并不高;二來項目管理的過程中ERP運維人員的較色，并不占主動和主導位置，所以要找到能夠起到主導項目的關鍵人，闡明觀點并做好利弊的分析。根據項目管理權力象限的劃分，像小M這樣的角色的建議很難得到最直接的采納。所以甲方自己的項目負責人如果對項目不足夠了解，那么一定找到一個或一些權力適中、話語權足夠的人員闡明問題嚴重性。

　　2. 看清問題，讓業務說話。

　　作為新人，ERP項目的問題一定要從業務入手才有說服力，何況項目問題往往很難一眼看清，而且業務并不是幾天就能熟悉的，所以與其直接關注項目的歷史問題不如快速熟悉業務，讓業務印證自己的觀點。當然這個熟悉業務的過程可長可短，很難說這個過程的最初的看法會不會隨著時間的推移而發生轉變。

　　但作為ERP項目運維人員必須要做的一點就是對于ERP項目的交付物的梳理。

　　3. 理清交付物，為以后鋪路。

　　信息系統的交付物無外乎是軟件產品本身，另外就是項目執行過程中的過程資產和知識的沉淀。對于系統運維來說關注軟件本身，不如更多的經歷去關注過程資產和知識的沉淀，畢竟乙方公司早晚有一天要撤出，系統運維的重擔要落在甲方的運維人員身上。

　　·關注操作說明，雖然乙方會有軟件產品的操作說明，但是能否與當前版本的一致、根據甲方企業的定制開發是否有足夠的功能和操作說明是非常關鍵的，這直接決定了未來運維工作和團隊的效率。當然，僅靠乙方的交付物是很難完成整個系統的運維工作的，需要有自己對系統的認識和理解。即使不能模擬所有流程，也勢必要在上線之前摸清主要業務流程的操作，以便清楚的知道上線后業務與系統的差異并加以應對。

　　·關注驗證結果，系統上線以前肯定會產生很多驗收報告，不要小看這些驗收報告，如果不是親身經歷其中的一些過程，真的很難相信這些報告因此當甲方能力不足以參與驗收的時候，這些文檔理解一定要清楚，必要的時候可以請乙方的項目負責人出面解釋和演示驗證結果的過程。

　　·關注用戶體驗，甲方信息系統上線后決策者往往不是最終使用者。因為不同的業務人員對系統的要求和關注點不同，這就需要運維人員做好準備，要根據不同的角度逐一處理，乙方的交付物已然“標準化作業”了，這就要求系統的運維人員提高自己的水平深入的理解系統和用戶需求，為最終用戶排憂解難需要從用戶出發。

　　其實，作為ERP項目的項目經理首先分析雙方企業的需要和期望，合理并且經過充分溝通后，書面簽字認可的項目的目標是信息系統成功的開始。在項目實施過程中，設置關鍵檢驗點、細節工作成果要達到質量目標是過程控制和質量控制的過程，對于目前普遍的情況而言，在時間、成本在預期的權衡中，讓項目實施范圍內可控已經難能可貴了。但是這只是企業信息化萬里長征的一小步，之后長期的維護、支持工作涉及的范圍更廣更復雜。至于很多人討論的成功模式，那么項目成功最終的成功模式是什么?我要說成功沒標準，千萬莫參照!

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