企業(yè)構(gòu)建ERP系統(tǒng) 不得不考慮的因素

　　一. 企業(yè)如何建構(gòu) ERP系統(tǒng)

　　企業(yè)要取得合適的ERP系統(tǒng)的基本來源有三種：第一是咨詢ERP系統(tǒng)服務公司，選購一套公司各部門比較可能接受的系統(tǒng)(一般而言會考察功能、價格、服務、時程、客戶評價…等要素);第二則是以企業(yè)需求導向的ERP系統(tǒng)，已非一般ERP產(chǎn)品所能滿足，而是考慮定制化的ERP系統(tǒng)，并咨詢可提供定制ERP系統(tǒng)之咨詢服務公司，請其提出規(guī)劃以評估可能的需求功能、時程、服務與經(jīng)費，由于定制化困難度高，許多未知因素容易影響系統(tǒng)建置，因此，雖然企業(yè)需求明確正是建構(gòu)ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵所在，但除非是對其需求有非常清楚的掌控，否則一般企業(yè)較少采行此方案;第三則是自行開發(fā)系統(tǒng)，這是所有企業(yè)最不愿選擇的道路，畢竟沒有人會為了需要汽車，而去設立汽車廠，除非其規(guī)模相當龐大才較有可能。

　　二. ERP系統(tǒng)必須附合企業(yè)流程

　　企業(yè)為了維持各部門在執(zhí)行日常運營業(yè)務時的正確性與效率化，都必須訂定一套對企業(yè)最佳化的業(yè)務流程。無論此業(yè)務流程是由員工從基層匯總實際業(yè)務而成，或是由外部的企管顧問師輔導協(xié)助而訂定，大都不至于太困難，尤其是企業(yè)內(nèi)部管理主管或管理人員是工管、企管、財管專業(yè)出身，或者受過完整的課程訓練的員工，都可以完成企業(yè)內(nèi)部的標準操作流程;再加上過去十幾年來，企業(yè)不斷大力推動ISO制度，更能推動企業(yè)建立業(yè)務流程與規(guī)范。但是這些企業(yè)標準業(yè)務流程，大部分是以人力業(yè)務操作為基礎設計，較少將制度流程與ERP系統(tǒng)緊密結(jié)合。如此一來，就很容易讓制度及業(yè)務規(guī)范流于型式，無法落實產(chǎn)品品質(zhì)，雖然像ISO這一類國際標準，有半年督導修正制度的規(guī)定，但是企業(yè)業(yè)務的規(guī)范都只能觸及業(yè)務項目的流程、表單及管制，其精準度較無法完成業(yè)務管控的要求，必須運用ERP系統(tǒng)加以協(xié)助才能落實。

　　所以，企業(yè)構(gòu)建的ERP系統(tǒng)若能符合日常業(yè)務的流程、資料記錄及管控的需求，無論是業(yè)務流程配合ERP系統(tǒng)，或是ERP系統(tǒng)配合業(yè)務流程，其中采取那一種方式就不是那么重要了。所以，我們要關(guān)注的議題是：”如何達成ERP系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務流程的一致性”。

　　三. ERP系統(tǒng)應強化企業(yè)競爭力

　　大部分的ERP咨詢管理公司都會以企業(yè)管理的一般業(yè)務流程模式(包括訂單處理、庫存管理、采購業(yè)務、生管計劃、品質(zhì)控制、生產(chǎn)制造、財務管理、會計帳…等)為基礎，加以考量在地商業(yè)特色與習性(如：產(chǎn)品的多變性、快速生產(chǎn)、外包代工、客戶放帳…)，設計出較適合當?shù)仄髽I(yè)的商業(yè)流程。這些考量中，有許多要素是含有理論基礎的管理方法，也有許多要素是假設大部分企業(yè)有某種共同的持殊商務業(yè)務需求而加入的。也就是說，ERP系統(tǒng)咨詢管理公司為了提高其ERP產(chǎn)品的功能與適用性，增加了許多企業(yè)可能會使用到的管理功能;但相對的，可能也增加了對企業(yè)無用的業(yè)務流程，或是缺少了一些企業(yè)認為重要，卻是標準ERP無法提供的功能。

　　任何一家企業(yè)之所以能不斷成長持續(xù)營運，獲得客戶信賴取得客戶的訂單，主要的因素就是客戶認同該企業(yè)某一種或數(shù)種價值貢獻。而企業(yè)辛苦經(jīng)營的商業(yè)業(yè)務中便隱含了這些重要的業(yè)務環(huán)節(jié)，并且成為重要競爭力，若是標準的ERP系統(tǒng)所支援的業(yè)務流程無法支撐這些業(yè)務環(huán)節(jié)，那么標準ERP系統(tǒng)即無法協(xié)助企業(yè)持續(xù)提供這些重要的價值服務。

　　最糟糕的事是，若是企業(yè)經(jīng)營團隊無視ERP系統(tǒng)與關(guān)鏈業(yè)務流程的落差情形，而強力推動ERP系統(tǒng)的實施，便容易造成基層員工的業(yè)務困難，并加重工作負擔，但一般會發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象，大都經(jīng)過半年到一年后，等企業(yè)付出某些代價才警覺到事態(tài)的嚴重性。最常看的例子是”員工工作量增加”，因為員工要學習新流程又要執(zhí)行原有的業(yè)務，這樣一次應付兩種流程很容易造成人員流動或是業(yè)務速度變得緩慢，使訂單交期受影響，員工工作氣氛不佳且士氣低落，最后往往必須終結(jié)推動這ERP系統(tǒng)，造成勞民又傷財?shù)慕Y(jié)果。

　　當然有時會發(fā)現(xiàn)，有些部門流程適用此ERP系統(tǒng)，甚至運作的很好，這些狀況經(jīng)常會出現(xiàn)在各企業(yè)共通的流程中，例如財務管理，但是絕少出現(xiàn)在重要的企業(yè)核心競爭力的業(yè)務環(huán)節(jié)。此時若不去探討改善之道，而滿足于ERP系統(tǒng)僅支援于一般非關(guān)鍵性業(yè)務流程，則ERP系統(tǒng)的功效就只是屬于較自動化的電子記帳機器罷了。

　　所以，對負責推動ERP系統(tǒng)的專案負責人及工作團隊，必須謹慎先深入了解該企業(yè)營運的外部與內(nèi)部生態(tài)環(huán)境因素，并且分析企業(yè)現(xiàn)在與未來幾年需具備的競爭能力，預先考察需求之具體價值的管理功能，要求ERP系統(tǒng)必須完整整備，才能協(xié)助開創(chuàng)更上層樓的成長高峰。

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