實施ERP 一定要做管理咨詢么？

　　老子說“上善若水”。好的管理咨詢，對ERP產生的推動作用，就是“上善”。

　　與ERP聚焦于企業信息流的優化不同，管理咨詢關注的范圍更加廣闊，就像水一樣，可以澤被企業經營管理的方方面面。分析那些實施成效顯著的企業，他們大多是先從管理咨詢入手。這是因為借助不同程度的管理咨詢，可以更徹底地治愈企業管理“癥結”，最大限度地彰顯實施成效。

　　下面，我舉一個小例子來說明這種關系。

　　采購系統是ERP系統中比較容易實施的一個子系統。在沒有管理咨詢的情況下，ERP技術服務顧問通常會幫助企業理清信息流，準備好基礎數據，就可以進入安裝和試運行階段了。而在引入管理咨詢的情況下，我們需要首先考慮的問題是：如何降低企業的采購成本?如何提高采購管理效率?

　　在一個案例中，我們發現，這家企業在采購管理方面至少有以下幾個問題，即使是實施了ERP系統也無能為力。

　　(1)采購員對供應商的選擇權過大，雖然有多個部門參與供應商評價，但大多是在走形式。企業雖然不滿意采購價格和質量，但又無能為力。

　　(2)部分供應商將物料直接送至生產現場，由于直供物料交接管理有缺陷，出現了物料“丟失”和“虛報”現象，這個問題如果得不到及時解決，就會導致數據不準，直接影響ERP系統的運行成效。

　　(3)分廠改制成為配套子公司后，缺乏必要的獨立運營能力，常常延期交貨且產品質量不穩定，打亂了企業的生產周期。

　　(4)對采購員的績效考核不利，采購員與企業有對立情緒。一旦供應商不能準時交貨或交貨質量出現問題，就會引發部門爭執和扯皮。

　　上述問題，不是ERP系統所能解決的，但卻會直接或間接地影響ERP系統的運行成效。由于引進了管理咨詢，在實施采購系統之前，我可以提出如下方案或建議：

　　(1)流程重組。通過對各種原材料和配件的采購特性分析，設計了五種采購計劃管理模式，包括：戰略采購模式、緊急采購模式、JIT采購模式、特殊采購模式等。

　　(2)建立采購管理誠信體系，給予采購員適當的權力，同時，明確績效考核與獎懲辦法，從而做到該制約的制約(采購員不能自行選擇供應商)，該限制的限制(采購量的多少通過運行ERP生產計劃和采購系統確定)，該鼓勵的鼓勵(降低采購成本有獎)，該承擔責任的要承擔責任(質量索賠等問題要由采購部門歸口負責)。

　　(3)與各子公司建立精益供應戰略合作伙伴關系，改變目前簡單的談判采購方式，同時，建立質量信用協作，實現“雙贏”。

　　(4)利用ERP系統采集到的質量合格率和交貨期等數據，建立供應商認證和等級評價系統，將供應商管理歸口單位從采購部調整至其他部門。由于認證和等級評價系統獨立、全面而公正，可以使企業更快的發現優秀供應商。優秀供應商也可以獲得更多的采購份額，更快的貨款結算，以及一定期限的質量免檢待遇。而不合格供應商則要列入黑名單。由此，企業的供應商管理煥然一新。

　　(5)通過庫管員崗位工作位置的調整，加強了直流供應環節的采購管理工作。

　　由上述案例可以發現，管理咨詢不僅有助于ERP系統迅速實施，而且在供應商管理、采購業務運作和采購監督等方面，建立了良好的管理體系，從而使企業采購管理水平大為提高。管理咨詢與ERP系統之間有著相輔相成的促進作用。

　　其實，管理咨詢所包含的服務范圍非常廣泛，從戰略咨詢、財務咨詢、生產咨詢，到人力資源咨詢、企業文化咨詢等等。不同的企業，在不同的發展時期，實施不同的ERP產品，對管理咨詢的需求也自然會有所不同。如果在不恰當的時間，引進不恰當的管理咨詢，也會對ERP實施產生不利影響。

　　那么，不同的企業在不同的管理階段，應該選擇什么樣的管理咨詢呢?

　　與ERP產品有其適用范圍一樣，咨詢服務也有其適用范圍。換句話說，不同的企業，在不同的階段，面臨不同的關鍵問題，需要不同層次的管理咨詢。

　　一、基礎條件薄弱企業的管理咨詢

　　基礎條件薄弱的企業，通常是企業內部關系復雜，領導力和執行力薄弱，CIO及其團隊的號召力不強，使ERP項目實施難度過大。

　　一些企業或軟件服務商將產品結構復雜，數據準備量大，作為決定判斷實施難度的重要考量因素。但在實踐中，我發現這些客觀原因并不會必然地加大實施難度。在我所經歷的成功案例中，有數據準備量高達十幾萬條的企業。而在不太成功的案例中，也有產品結構非常簡單的企業。因而我認為決定實施難度的關鍵，不在于客觀因素，而在于企業經營管理的主觀因素。

　　通常，我不建議基礎條件太薄弱的企業引進大規模的管理咨詢，也不建議這樣的企業要快速實施ERP系統。雖然從理論上講，這些企業最需要管理咨詢，但在事實上，如果企業自身太過虛弱，大規模和大劑量的咨詢“用藥”反而起不到應有的改善作用。因為對于這些企業而言，調動一點資源，理順一些人事關系，需要付出太多的努力。

　　一個低風險的、比較可行的辦法是，把管理咨詢作為ERP實施的一個組成部分，將管理咨詢范圍局限在為ERP系統導航護駕，開辟道路，管理咨詢的目標輔助ERP系統實現預期目標。在實施過程中，不求盡善盡美，而要集中力量，徹底解決企業信息流及其相關領域的管理“瓶頸”問題。ERP系統功能的應用也要集中在核心功能上，避免在支節問題上牽涉過多。

　　由于盡可能地縮小了改革的涉及面，因而使企業更容易取得“短、平、快”的實施成效，從而逐步培養和堅定企業的管理優化和信息化建設的能力和信心。

　　一家大型國有制造業企業就是在這種背景下啟動了ERP項目。為了確保項目的順利推進，我沒有去解決這家企業的組織結構臃腫，薪酬不合理等問題，而是將咨詢重點放在解決企業多級生產計劃及多級庫存等問題上，并圍繞這些問題制定詳細的解決方案，目的是盡快降低在制品保有量和庫存積壓。雖然只提出了不足十項內容的管理解決方案，但由于目標集中，重點突出，方案實施起來難度較小，因而不僅管理成效顯著，而且ERP系統實施面臨的難題。

　　由此可見，在管理咨詢的恰當輔導下，即使是基礎條件薄弱的企業，也有可能成功實施ERP。

　　二、基礎條件一般的企業管理咨詢

　　企業領導有一定的號召力，CIO有一定規模的小團隊，企業有一定的管理改革基礎……這是目前多數企業都具備的實施條件。

　　在這種條件下開展管理咨詢，就不能僅僅滿足于為ERP系統開辟道路，而是要好地解決企業管理問題，全面提升管理水平。因而，管理咨詢關注的焦點就會與ERP實施產生一定的差異，例如，管理咨詢可以著重考慮解決以下一些問題：

　　績效管理流于形式，激勵和引導作用不足。

　　崗位分工不合理，員工積極性不高，推諉扯皮嚴重。

　　技術管理模式落后，設計成本和費用過高。

　　制度管理體系混亂。

　　解決這些問題，其主要目的不再是保證ERP系統順利實施，而是要全面提升企業管理水平。因而管理咨詢也不再是ERP實施的組成部分，而是與ERP實施同樣重要的管理創新項目。

　　三、基礎條件優厚企業的管理咨詢

　　強有力的領導班子，有魄力的CIO及其團隊，企業有高漲的改革熱情，有成功的改革經驗……這樣基礎雄厚的企業必然需要有更高水平的管理咨詢和ERP實施。而在這種實施條件下，管理咨詢越來越具有主導地位了。一家成功實施ERP的企業領導就曾發出這樣的指令，首先要有咨詢意見，然后才可以實施ERP系統。對這樣的企業，可以提供全面的管理咨詢服務。

　　首先，從戰略分析入手，通過管理咨詢理順企業的基本流程和組織結構，明確崗位分工和任職資格體系。在此基礎上，伴隨ERP系統的推進，管理咨詢顧問在繼續細化流程的同時，完善相關了相關制度。接下來，全面優化企業的績效管理和薪酬管理體系，解決系統上線后，員工的積極性和業績導向性等問題。

　　而在那些沒有管理咨詢輔助，或者咨詢服務蜻蜓點水，或咨詢方案無關痛癢的企業，實施ERP的大部分時間都消耗在了“是適應企業，還是適應軟件”的拉鋸戰上。

　　四、管理咨詢也需要實施

　　麥肯錫公司創始人有一句話至今仍是咨詢業的至理名言：“做咨詢，不做實施”。但是多年的管理和咨詢實踐使我感到，至少在以下兩個條件下，做咨詢也應該做實施。這兩個條件是：

　　(1)與ERP相結合的管理咨詢最好要親自實施;

　　(2)人際關系復雜的企業最好提供管理咨詢實施服務。

　　為什么呢?我以上述案例進一步說明這個問題：

　　當前述項目中的采購咨詢方案得到企業認可，并開始實施后，相關的ERP系統也開始上線試運行了。這時候，我們發現供應商管理方法的細化成為焦點問題，企業內部有很多爭議。于是，我們設計了供應商資質認證和等級認證的具體管理方法，引進了AHP分析法，完善了ERP系統的自動評價功能。

　　接下來，采購部門又提出了一個問題：在緊急采購條件下，當現有供應商不能滿足采購的時間要求時，采購員就需要開發新的供應商。但是在咨詢方案中，采購部門不能與沒有資質認證的供應商訂貨。如果采購員按部就班地對新供應商進行資質認證，時間上又不允許。這該怎么辦呢?

　　這是一個很小的問題，但是解決這個問題需要全面考慮：如果不加限制地放開緊急采購，就會留下隱患。如果嚴格控制緊急采購，又會因為流程繁瑣，耽誤了生產進度。于是，我設計了供應商資質認證的緊急通道，增加了臨時供應商編碼，當出現緊急采購任務時，采購員可以直接到主管部門取得臨時供應商認證編碼，然后就可以通過ERP系統制作訂單了。同時，對于每一項緊急采購業務，都要求相關部門負責事后責任追溯。這樣，既保證了流程效率，又防范了可能出現的管理漏洞。

　　諸如ERP之類的新生事物，企業需要時間消化理解，有針對性的提供咨詢實施服務，可以使企業少走彎路。而對于人際關系復雜的企業來說，提供管理咨詢實施服務，可以輔助企業消化阻力，避免人為原因導致的方案變形。

　　在人際關系復雜的企業一般歷史悠久，人才濟濟，部門間權利均衡，體制官僚。企業內部很多清晰簡單的問題，可能因為人際關系的因素而越來越復雜，咨詢方案也很容易被曲解或“變形”。為了保證方案能夠得到正確實施，一定程度的咨詢實施服務是非常必要的。

　　但需要注意的是，管理咨詢的實施服務必須把握好分寸，這個分寸就是“對事不對人”。

　　“上善若水”。咨詢顧問和技術實施顧問眼中的小問題，很可能是企業領導揮之不去的大問題，為企業提供合適的咨詢方案和恰當的咨詢實施服務，就像水的品性一樣，可以澤被企業的方方面面，從而幫助企業建立管理競爭優勢。

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