梳理ERP選型流程 落實系統實施（上）

　　著名ERP專家陳啟申老師反復強調的ERP選型實施的兩條金科玉律，一是：“知已知彼”，二是：“如果高級管理層不了解ERP，就不要上 ERP”，可謂一針見血、言簡意賅!但如何正確的制定一套科學的選型流程，真正落實兩條金科玉律呢?筆者梳理了一下選型的基本流程和注意事項，希望能對您選型有所借鑒。

　　一、了解企業自身現狀和需求原因

　　縱觀目前國內搞ERP的企業，上ERP的原因無非是這么幾種：

　　1、政府影響――企業信息化受政府推進地方工業信息化改造的影響，指名企業或受資助企業必須現行，這是政府職能的要求;

　　2、受行業內信息化的影響，或者周邊企業信息化的影響，認為自己規模實力尚可，別人搞了ERP自己不搞，老板見面時好說不好聽啊，丟不起那人，對于這樣的企業，ERP就是一個“搞”字;

　　3、來自企業自身規模發展和管理的要求，這樣的企業意識到企業管理中存在的問題，認識到業務流程中存在的難題，必須借助ERP手段改變這種現狀，這才是企業信息化的本質所在。

　　對目前大多數企業來講，借助信息技術提升基礎管理，堵塞管理漏洞并加強業務運作的規范性，向基礎管理要效益是比較適合的。企業信息化經歷了部門信息化、業務財務運作一體化、生產銷售一體化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段，這些是循序漸進的過程。企業在做信息化規劃時，一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統應用的業務范圍和部門范圍，明確具體的信息化應用需求和目標。這是整個信息化建設的根本出發點和落腳點，不能明確至一點就盲目選型難免會南轅北轍。

　　二、確定項目預算

　　兵馬未動，糧草先行。溝通和確定預算范圍是決定選型廣度的基礎。根據自身財務狀況及ERP系統使用年限預期確定ERP項目預算框架;企業中高層范圍內的討論、確認。溝通是非常重要的，尤其對于股份制的企業，每個股東對于大項投資的金額、時間、回報率都是非常關注的，沒有大家的共識與參與，很容易導致選型成了單一的選價格，那就失去選型、甚至投資ERP項目的意義。

　　企業上ERP既要避免大手筆投入不計成本，也不能過于計較成本而影響項目的質量和工期，更不能認為哪家軟件廠商都能干，只是壓價格，那樣的話，就像在看病的時候只撿要價最低的醫生看病一樣荒謬。但是，也不是說一定要找要價最貴的―最好的醫生肯定要價最貴，但是他不一定能把自己的所有精力傾注到你一家身上，因為找他的太多了。

　　ERP合理的項目預算要考慮以下幾個方面：

　　一是干什么：基于一定項目范圍和項目目標的需求

　　二是怎么干：具體的實施規劃和實施策略

　　三是拿什么干：走什么樣的產品技術路線，高端、中端還是低端產品?

　　四是誰來干：找什么樣的軟件公司和什么樣的實施顧問來干?

　　五是誰來一起干：企業需要組成什么樣的組織結構，需要有什么樣的制度和激勵措施來保障?

　　對這五個問題企業一定要通過調研、考察分析而確定。ERP項目的建設是個投資行為，要根據企業的信息化戰略制定合理的、長期的信息化預算。ERP的初期選型更應該以總體目標和相關的選型標準來確定供應。要知道，ERP根本不適用于“最低價中標”的游戲規則。

　　大大小小企業成功借助信息化提升管理水平和競爭力的事實已經證明，“上ERP找死”的歷史階段已經過去。日益激烈的市場競爭使得“不上 ERP等死”成為諸多企業的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，對企業用戶來講，軟件廠商的同行業樣板客戶、成熟應用十家以上的行業產品、具有豐富的行業經驗和穩定的實施團隊，一個都不能少。

　　三、各部門訪談部門現狀及需求，并結合未來發展分析需求的擴展性

　　各部門實際操作中的現狀及需求了解，對于企業決策和ERP項目負責人是至關重要的。各部門在長期的運營中，雖然也會有很多的抱怨與投訴，但卻缺乏整體的描述，實際崗位執行人的感受對于選型和日后的上線工作來說都是重要的工作基礎。

　　主要的方式有如下三種：由企業內部項目負責人和企業流程部組織各部門分時段召開部門現狀討論會，由于大家同在一個環境內工作，所以彼此熟悉日常情況，很快可以達成思維與語言上的共識。但工作結束后提交的內部需求調研報告，就不可避免的使用著自己常用的“俚語”，不利于軟件廠商閱讀和理解，給日后的演示工作帶來很多的麻煩;雇傭第三方顧問公司進行企業內部調研，出具規范的需求報告。由于第三方顧問公司不參與企業內部利益沖突，所以被訪談者可以暢所欲言，把自己日常工作中的困擾和盤托出，對于了解企業實際情況比較有益。但由于調研工作時間短，部門涉及廣泛，第三方顧問很難在短時間內迅速的解讀企業內部實際需求，有歧義產生的可能;由企業內部項目負責人和企業流程部聯合第三方顧問公司組織各部門現狀討論會，分經理層、實際操作層展開。第三方顧問和企業內部人員聯合工作，拆分工作項目，既規避了因為利益原因產生的抹殺問題的現象，又可以完成一份專業的、易于企業外部人員理解的需求分析書。

　　四、成立企業內部ERP選型核心領導小組及選型組

　　確定了項目預算和內部需求情況，成立一個臨時的ERP項目選型組織機構就顯的尤為重要了。那么，在這個小組中，需要由哪些人員構成?這些人員分別擔當哪種角色和重任呢?筆者建議可以參考以下的模式。

　　最終用戶：可能是銷售、采購、生產等各個環節的人員，一般是他們最早提出實施ERP并對ERP應該解決什么問題提出要求，因為他們需要利用ERP技術滿足其日常商務活動需要。

　　雖然目前由于種種原因，ERP采購驅動者的角色往往由高層或信息部門充當，但無論如何，具體使用人員應該參與到選型活動中，并且擔當起隨時提出這樣的問題：“哪種ERP更能夠提供競爭優勢、降低成本、或者推進商業目標的實現?”

　　IT技術人員：他們來自信息部門，在選型組中扮演技術顧問的角色。他們用技術術語來說明商務需要、進行技術方案交流、決定需要購買哪些支持技術、對產品測試、對新系統進行維護。他們除了考慮對現有系統、數據、硬件的繼承性之外，還要考慮更專業的問題：“ERP在我們的環境中能夠像預期那樣的運轉嗎?”

　　財務人員：來自財務部門，有些公司可能由高層管理者直接充當這個角色。他們需要對項目進行成本收益分析、計算幾個最主要的商務難題的成本、比較各種可選方案對公司財務的影響，同時還要分析項目延期和變動對成本收益的影響。在選型組中，他們的問題是：“這是最具成本效益的選擇嗎?”

　　談判人員：通常來自采購部門、行政管理部門或法律部門。他們參與選型的目的是盡可能獲取最優惠的價格和條款、幫助供應商從商業角度而不是技術的角度來完成交易方案、引導供應商做出靈活的交易和分擔風險的承諾，最后在簽約過程中贏得交易。他們要引導選型組考慮：“怎樣和供應商達成對我們最有利的交易?”

　　高層管理者：ERP是一把手項目，選型組中一定要有可以代表整個企業的高層管理者，也免得選型組群龍無首議而不決。高層管理者的任務是制定采購標準、做出采購決策、監控雙方遵守合同的情況并執行合同。只有他們才可能發出最深層次的疑問：“值得嗎?做不做?”

　　五、根據企業需求分析確定多家入選廠家

　　目前ERP軟件有國內、國外的，不同行業類型等很多種類，其設計理念目前還是具有一定的差異性的�？梢詤⒖几鞣N媒體信息選擇10家左右的ERP供應商，發出邀請。這些供應商的選擇應該有所側重，綜合考慮供應商的規模、業界中的聲譽、行業特色、實施特點、一般價格等。對一些顯然不符合本企業ERP要求的供應商應該毫不猶豫地予以剔除。例如，企業ERP預算很少，那就無需聯系SAP、Oracle等國外知名ERP系統;企業強調行業特色，那就該將重點放在有本行業特點的ERP系統上;企業生產管理方式較為特殊，就該將重點放在項目型(根據企業的要求進行較多的二次開發)的ERP系統上等等。

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