ERP項目爛尾隨談

　　我以為，ERP項目“爛尾”的原因是多種多樣的，總結一下大概有如下幾種：

　　1、 企業(yè)碰上了“白眼狼”：國內(nèi)有很多所謂的職業(yè)“CIO”，注意我這里用了引號，他們就是某些ERP軟件廠商的專職內(nèi)線，只要到了某個企業(yè)，就是為了上系統(tǒng)而來的，在主導ERP系統(tǒng)選型之后，不管這個產(chǎn)品是否符合企業(yè)的業(yè)務，也不管這個企業(yè)應用水平如何，把軟件選型選完了，協(xié)助軟件廠商收完軟件款，拿到他應該拿的“傭金”之后，就飄然而去，找下一家企業(yè)作為“獵物”了。而這個情況下，ERP項目不爛尾才怪。所以，從用人這個角度來說，企業(yè)在挑選人才時，不妨多花些功夫，做背景調(diào)查也好，做ERP項目回訪也好，小心無大錯。而對于CIO這個群體來說，這群人無疑是“害群之馬”，引當予以為戒。

　　2、 選型時決策錯誤：科學、正確地選擇一個ERP系統(tǒng)，是一門學問。很多企業(yè)在沒有考慮清楚企業(yè)的行業(yè)特性、業(yè)務特點、信息化水平、軟件產(chǎn)品的成熟度等情況下，就做出了盲目選擇的案例。在選擇了一個不恰當?shù)能浖�產(chǎn)品時，要想在后面把軟件實施好，那就強人所難了。比如在這個案例中，京博石化是否沒有充分考察博科的產(chǎn)品情況，特別是在石化這個特殊行業(yè)的應用案例，導致后續(xù)的很多個性化流程難以實現(xiàn)。

　　3、 雙方項目團隊的穩(wěn)定性不足：這個問題在京博石化的案例中已經(jīng)充分展現(xiàn)出來，軟件方一而再，再而三地更換項目經(jīng)理，不知道雙方在項目實施之初是如何約定的?項目經(jīng)理的到位是否是經(jīng)過企業(yè)面試同意方上崗的?如果只是軟件方單方面的決定，那這完全是可以拒絕的。同時，這也是在項目雙方確定合作的時候需要約定好的。

　　4、 雙方對項目持續(xù)投入能力：ERP項目實施，不只只是客戶在挑軟件廠商，軟件廠商其實也很“勢利”，是在挑客戶的;某客戶的項目金額大，利潤高，資源自然就會進行傾斜，所謂的“店大欺客”就是這個理。在ERP項目實施這個環(huán)節(jié)，因為行業(yè)還不是特別規(guī)范的情況下，就需要講究雙方的平等。而不要只關注軟件商有多少光環(huán)戴著，品牌有多響，還是要看其真正能落實的服務怎么樣。如果一個ERP項目實施的顧問都只是呆兩天就走，這個項目不出問題也就奇怪了。

　　5、 企業(yè)方缺乏項目控制能力：ERP項目實施的過程是一個控制與協(xié)調(diào)的過程，企業(yè)方在簽合同之前是強勢方，但簽了合同付了款之后就是“弱勢方”了，所以需要在弱勢的情況下對項目進行整體的把控，如果一旦有問題就需要行之有效的對策，不要相信軟件廠商的隨口承諾，一切落實到書面上，甚至可以落實到法律層面，這樣的話一步步地項目推進才有保障。

　　總之一句話：ERP項目爛尾核心在開局不利，爛尾只是所有矛盾在項目后期的集中爆發(fā)而已，要想ERP項目實施成功，需要在ERP項目開局階段把工作做的更深入，更扎實，這個建房子的時候打地基沒有什么區(qū)別。

　　一言以蔽之，善于吸納、創(chuàng)新的國產(chǎn)廠商將“知識轉移”和“交鑰匙”進行了去粗取精的結合，創(chuàng)造出真正符合中國企業(yè)需要的實施模式：既有咨詢顧問的全程項目參與，同時又持續(xù)幫助客戶建立一個長效機制，包括建立客戶自身的知識體系和內(nèi)部信息化人才，以逐步減輕甚至徹底擺脫對外部顧問的依賴，從而踏上自主掌控信息化之路。這種雙管齊下的模式很好的滿足了企業(yè)對ERP系統(tǒng)快速上線和長期持續(xù)應用、優(yōu)化這一看似矛盾的需要，真正建立在對中國商業(yè)環(huán)境和企業(yè)需求的深刻洞察之上。

　　看來，本土ERP廠商確實對本土企業(yè)需求有著更深刻的把握;相比國外廠商，他們也把滿足客戶需求放在更核心的位置。拋開兩者之間的技術差異不談，至少在實施模式上，用友等本土ERP憑借獨特的過人之處，贏得了企業(yè)當家人的充分信賴。

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