深入剖析ERP實施失敗率高成功率低的原因

　　從昨天的討論來看，甲方乙方都有錯。我們現在列舉一下。先列舉企業甲方。

　　企業有以下幾個大問題，是影響ERP實施成功率的關鍵因素

　　1業務部門不參與。就是一幫企業信息科的人和軟件公司的人折騰。企業信息科的人提需求，看軟件哪里不順眼就要求改哪里。到了真正上線運行，還是不符合業務部門需求，還得改，這就把軟件公司改毛了。而且收集基礎數據，是企業信息科自己找業務部門去要，業務部門不知從什么地方找出了一些數據然后信息科和軟件公司人就內部折騰。道路真正上線運行，發現那些基礎數據和真正業務部門現在最新用的根本對不上。說好的上線計劃也就作廢。

　　2到底以誰為主領導項目。不明確。軟件方有項目經理，企業方也有信息科的項目經理。但是，項目組的各方，如軟件公司派出的每個人、企業信息科派出的每個人、企業業務部門派出的每個人，到底每個人每個星期的每天該做什么事，該產出什么，產出的標準是什么，誰來復核質量。每個星期該開什么會，要解決什么問題，問題的來龍去脈的細節是什么。這種種問題誰來主導誰來做這些細節工作?很多項目實施，雙方都不明說，遇到事解決事，聽誰的意見看當時隨機情況。

　　3沒時間限制。軟件方沒有硬性階段計劃，企業方也沒有硬性階段計劃。大家折騰了2-3個月，很疲勞，覺得做了很多工作，但仍然覺得上線需要做的事情很多，仍然沒有做好上線準備。所以，必須要讓誰來領導，誰來負責，是責任人來承擔計劃和組織、報告、推動、協調、異常監控與排除、過程質量控制。

　　4核心目標不清楚。需求邊界不清楚。看到什么想到什么就提就要求改。卻不知道這次購買ERP是核心為了解決什么問題。有限的錢，有限的時間，有限的人，只能做有限的事。要現實，不能一個項目中過去所有的問題都一古腦解決了。

　　5各部門經理不重視。開會，隨便派個部門現在沒事干的人，核心骨干都不派，都在第一線頂著干活，也有很多理由說忙無法派主力來。沒事干的人往往是部門閑散人員。來了開會，也聽不懂，也不敢拍板，也不敢發表意見。傳話還失真，安排的事情回去讓做，他人微言輕又調動不了本部門的人，交回來的產出自然質量很低。但是人家是業務部門的人，不管是信息科還是軟件方項目經理都沒法多說什么多要求什么。有時，有些事情需要部門經理拍板，傳話人回去說了，部門經理呢，聽完傳話人的話，當時想想就拍了一個板(大家都能想到，下屬站在你的辦公桌前等你的意見，你不可能思考很久，最多10分鐘)。這一個拍板，不深刻理解問題的周邊影響，不深刻理解問題的根源和來龍去脈，就拍了板。可能當時腦子還很亂，或許中午和客戶喝酒了，或許在業務上忙的焦頭爛額，拍板只能是把事情攪的更亂。

　　6會前不細化問題。這其實是出在項目領導方，這就看項目領導方是誰。大家根本沒有把流程、崗位責任、考核、報表內容理清楚，就是覺得這里面有問題，有不少矛盾的流程，也有不少異常業務特殊處理的流程，但都沒有會前細化這些流程可能會是怎樣。然后就召集大家開會，大家開會也是沒有各方都沒有做功能做提前思考準備，大家坐了一會議室，這就臨時梳理問題，臨時思考該怎么解決，臨時思考會遇到哪些問題。你一言我一語的，有的問題還牽扯了其他部門的利益。其他部門為了躲來責任還說了許多不能這么做的原因，而每個部門的實際情況其他部門還不了解，只能相信這樣的原因是存在的，這樣，一個解決方法需要兼容所有大家所說的客觀問題。這個解決方法可就難了。而且還有人嗓門大，有人權力大，有人有老資格，有人有人緣，各種因素夾雜，各有一個小算盤。所以每次出來的解決方法奇怪的很，需要兼容各種人的情況，所以軟件功能異常負責，各種配置項尤其多，配置錯了就偶爾走了不同的流程，軟件因此穩定性也差。

　　7領導瞎重視。很多人提到，ERP實施最重要的就是領導重視。但是，我們更看到的是瞎重視。有的重視是來了鼓鼓勁，說說假大空的話就走了。還有的重視是臨時來了聽會議，讓拿拍板意見，也是拍腦門，又沒有全心全意從頭到尾的參與，怎么會想到問題的旁根錯枝，拍板意見是臨時會山想出來的。但由于是領導說的，大家也不敢反駁，能執行下去的都盡力執行下去，沒有特別大的困難或漏洞，也不敢向領導反映去。瞎下決策是很常見的現象。

　　8軟件操作和過去不一樣，覺得不順手，員工反對用。反正也沒有硬命令硬措施，現實做了業務，也不錄入。錄入也瞎錄入。當然，軟件的異常數據防范也做的不好，所以異常數據引起業務有問題，查還不好查BUG在哪里怎么修補這個漏洞。說新軟件不好用，有問題，數據出錯，而且影響業務處理速度，客戶都等不急了。這些都是常見的借口。

　　9基礎沒人梳理。這里的基礎包括基礎數據、編碼，也包括企業業務流程。企業的問題，不是簡單的解決，它一定是產生在特定的企業文化、特殊的企業利益斗爭格局、特殊的崗位設置、特殊的領導人(可能是老資格就一直坐了那把交椅)。所以，要解決問題，還是過去那套，就想用一套軟件解決。而軟件，走的是正規流程，和企業特殊形成的流程自然不能兼容。各個部門自然要求更改軟件適合目前企業業務流程。到底企業所在的行當未來5年會發生什么變化，企業要在人力和流程上做好怎樣的準備，軟件應該怎樣匹配，都不知道。軟件公司是來實施軟件的，軟件裝上去教會用戶用是核心終極目標。這就矛盾了。軟件被修改的面目全非，上了線，企業還跟過去一個樣子。企業老板一看ERP一點用也沒有，問題仍然沒有解決。這就是問題沒有解決的根源。所以我們老有一句話：最大的問題就是老板自己。

　　10人員變更。鐵打的營盤流水的兵。軟件是上線了，但企業員工流動快。而企業信息科又沒有獨立專業的培訓能力，也不想付費培訓。要求軟件公司來繼續培訓，軟件公司由于收不到持續培訓的費用也不來。企業就罵軟件公司實施驗收前都是笑臉，驗收后躲的遠遠的，讓培訓都不來。其實，問題是，誰也都是開企業的，培訓也要付出人工，企業又不付。而企業也有道理，你的軟件這么難用(也不想想軟件為什么這么復雜的根源)，還到處都是BUG，你拿我們做測試做實驗，我們還沒有跟你要損失費呢。就這樣不斷扯皮。就跟小學生吵架一樣，你不給我尺子我就不給你橡皮，另一個孩子肯定說你不給我橡皮我就不給你尺子，誰也不讓步，那怎么辦呢?這就看最后誰能撼得動誰，互相較勁。

　　而軟件公司呢，也應該打10板子。

　　1 現在各種投機都瘋了。炒煤、炒礦、炒房地產、炒股票。暴利行業數錢都數的人手軟。而軟件行當呢，看著別人行業賺錢自己還在慢慢的辛苦爬行上升，心急啊。怎么能賺更多的錢呢?那就盡量多的簽單。但是單子多就需要更多的人來做。但是不想多增加人啊，那怎么辦。那只好兩個辦法，一個是一個人包打天下，萬金油，一個人一個項目，或者一個高手帶一個新手。另一個辦法就是多招些新手充數量，反正工資低。這樣的人員數量和人員能力，怎么能做好項目呢?本來只有四五個程序員，怕客戶不簽單，號稱有20個開發員。客戶心想，我要的需求功能也不復雜，你這么多人怎么這么磨蹭，簽單的時候跟著屁股，簽完單子就看不到人了，總是說還在做沒完成，到底怎么回事?而軟件公司的開發部也在叫苦連天，就這幾桿子，活一個接一個，常年得不到舒展，反復修改，經常加班，緊急支持救援排查數據問題，還老被挨罵。

　　2想人少多掙錢。各個專業環節自然不會配置必備人員了。能省則省嘛。能撐的過去就可以了。于是，客戶抱怨軟件到處都是BUG，是因為軟件公司根本沒有測試人員。客戶抱怨軟件不會用，是根本沒有專門作培訓的人，更沒有專門編寫培訓課本的人。客戶抱怨項目失控，是因為根本沒有負責項目計劃和進度和項目協調的人。客戶說有了問題都找不到人影，那是因為開發部正在加班開發，實施部都在外面出差，公司根本沒有支持部門，當然找不到人。客戶很生氣，只能找軟件公司老板和軟件公司銷售人員。而這些人呢，也沒有辦法，人少啊，只能看誰能干就把誰頂上去。這樣，越能干的人越累。事都壓在一個人身上，各種瓶頸都在一個人身上，到處救火。

　　3一個軟件是否能越做越成功，一個項目是否能成功，很大因素在項目經理身上。但是，軟件公司對項目經理的要求太高了，希望這個人什么都專業。既要會領導和兢兢業業的推進每個細節每個環節;又要深刻理解客戶業務，還得深刻理解未來業務走向，能理解客戶現狀特殊還能指領客戶需求;還得知道軟件怎么改動才能讓軟件不會做死不會做復雜。很多軟件，剛開始是功能弱，過幾年就是功能復雜的誰也控制不了了。程序員不知道哪個功能會出BUG，保佑自己離職前不要出大事;實施人員說不清楚到底現在有多少功能，多少流程分支;支持人員和銷售人員更說不清楚。全公司，居然沒有對目前這個版本的軟件能說清的人。就這樣糊里糊涂實施，糊里糊涂前行。誰也沒有責任。想要的神人始終找不到，找到了又不想付薪水。項目經理本來壓力夠大，來回出差，客戶抱怨，各方平衡，各個項目切換，最終流失率也很高。這個行當待的時間長了，有的項目經理成了老油條能糊弄就糊弄，有的項目經理就轉了銷售或售前，有的干脆就不做這一個行當的。中層骨干的確實，讓軟件公司就剩下了最高的老板和最基層的員工。老板下不去細節，員工上升不了高度。互相難受，客戶也跟著難受。其實分解成專門的項目經理、軟件設計、軟件開發經理，或者軟件設計與軟件開發經理于一身，或者項目管理與軟件設計于一身，但軟件開發經理和項目經理是必要的兩個職位，千萬不能開發經理和項目經理是一個人，或者是只有項目經理和程序員，沒有軟件開發經歷職位，那事情就差了。但軟件公司為了省錢又多掙錢，往往一個人當10個人用。老板還抱怨怎么咱們自己做的這么爛，看看IBM、看看微軟。殊不知人家花費了多少人多少時間多少福利薪水。《程序員》雜志連年調查，81.3%的IT公司人數都在50人以下，而且這說的是全公司的人，都包括了財務和人事，可見真正做開發的能有幾個人。而且這個調查是年年做，我跟蹤了5年，人數變化和結構變化并不大。也就是說，就是這些50人的IT公司，在做著中國的軟件為客戶做著實施和服務支持，還希望做的單子越多越好，收入年年增長，人不要增長。為啥軟件公司會如此想法，那還不是賺的少么(看著網絡游戲行當一次并購就是上億的回報，同樣都是寫代碼的，怎么差距這么大，當然覺得賺的少)?沒有做網絡游戲賺大錢的能耐，又想賺錢，只能這樣混，能賺點是點。

　　軟件公司什么時候能踏踏實實做軟件實施呢?我想，現有的社會形態，現在軟件行當的盈利模式，決定了很難踏踏實實做。也就是說，這基本是無解的，除非是上市公司圈了錢，暫時沒有后顧之憂，暫時安心做點事。對于瘋狂想通過軟件賺錢的軟件公司，沒有理由讓它能踏踏實實。不過有些上市公司也不踏實，是因為它的股東要求年年都要有增長，運營團隊非常有壓力，所以會殺雞取卵趕盡殺絕突飛猛進式的簽單與實施。即使把我說的客戶甲方的10個問題都解決了，也只是改進了項目質量，成功率會提高。但很難說能解決掉這10個問題，因為要解決問題需要雙方共同努力，但軟件公司連人也沒有，怎么解決?

　　有人說我在唱衰ERP行業。其實我人微言輕怎么能唱衰呢。我只是真實的剖析問題面對問題，而不是稀里糊涂的欺騙客戶欺騙自己混日子。我也想真正解決問題真正為企業帶來好處。企業面對我說的這些現狀，可能看了我上述所說，會更加踏實做好自己，什么是自己該做的什么是自己不擅長做的(不要亂指揮亂主導)，怎么互相配合互相要求，也終于知道一個軟件實施項目如何規避風險如何成功。

　　什么是破解困局的好方法呢?無非困局就是一個錢字。只要能讓軟件公司掙了大錢，這個困局才能緩解。那怎么能讓軟件公司掙了大錢呢?那就必須直接幫助企業掙了大錢，企業離開軟件應用就掙不了大錢的時候，軟件成為企業生存與掙錢的主要工具而非輔助工具的時候，這個困局才能解決。

　　從這個觀點來說，電子商務，是一個好的入手。

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