北京石油機械廠ERP應用案例

　　北石廠現有五大產品系列：螺桿鉆具系列、地面防噴器控制裝置系列、井下單螺桿抽油泵系列、震擊器系列、減震器系列螺桿鉆具系列產品，產品覆蓋中石油、中石化所屬陸上油氣田和中海油所屬海上油田。

　　從1996年開始，北京石油機械廠就通過并保持了ISO9001質量保證體系認證。2002年1月，北石廠地面防噴器控制裝置系列產品獲得美國石油學會頒發的API 16D會標使用權的許可證，成為世界第九家、中國第一家擁有API 16D使用權的廠家，被中國技術監督情報協會評為"全國石油專用設備質量過硬放心品牌企業"。隨著公司國際化戰略的制定和實施，北京石油機械廠生產的產品出口到20個國家和地區，并與國際企業開始了合作。很多國際企業都把對方的信息管理系統作為合作的重要考察因素，對于它們來說，一家連ERP都沒有應用的企業在管理與生產上的能力是值得懷疑的。因此，北京石油機械廠對ERP較為關注，并開始信息收集和選型前期的工作。

　　軟件選型：需求為本

　　通過參加座談會、交流會、產品推介會等形式，北京石油機械廠選型小組都對ERP有了一個比較全面的了解，并對自己的選型確立了幾個大的原則：鑒于國外的軟件費用太高，本地化不夠，不做考慮;成品和公司都不成熟的研究型企業不做考慮，避免淪為試驗品，必須選擇有成功案例的應用型企業;因為管理關注點不一樣，以財務為核心的廠商不做考慮，避免ERP帶上過重的財務軟件胎記;最后，必須要求專業ERP廠商，具有較強的綜合實力和可持續發展性。

　　先后接觸了十幾家ERP供應商以后，北京石油機械廠最終選擇了神州數碼管理系統有限公司(DCMS)的易飛ERP系統。企管部李寧主任認為：精挑細選和對比，只有神州數碼易飛ERP系統是最合適的，神州數碼做到了以下幾點：產品功能與公司需求十分吻合;DCMS團隊很講誠信，做到的與做不到都會明言;易飛的管理模式和運作方式與公司業務較為接近，避免了企業因大的變化而產生動蕩;在機械行業中DCMS有諸多成功的企業案例可以開放考察;從公司的品牌美譽度、可持續發展、企業精神等方面來看，DCMS也給選型小組留下了深刻的印象，尤其是DCMS完備的服務體系和長期的服務合作關系，消除了項目的后顧之憂。

　　前期準備：萬無一失

　　選型小組根據公司需求，確定了上線的模塊為管理維護系統、存貨管理系統、銷售管理系統、采購管理系統、應收/應付管理系統、產品結構管理系統、工單管理系統、工藝管理系統、批次需求管理系統、銷售分析系統、自定義報表系統。

　　上線前，公司先進行了項目組織、管理制度及實施計劃的制定，成立了由公司主要部門負責人組成的ERP小組，廠長和書記任組長，并指定了一個脫離部門的ERP項目總協調人鄒總。ERP小組分成數據組、流程組、網絡系統組、ERP實施組一共四個小組，實施過程中所有問題都必須提向ERP項目組再向顧問提出。

　　2003年3月項目啟動，神州數碼顧問開始對北京石油機械廠業務展開了詳細的調研：事先向各業務部門下發了調研問卷，并與具體業務人員進行了詳細的溝通。后又對調研問卷的詳細的分析，項目組認為易飛ERP系統與目前企業現有的業務基本符合，可按標準實施流程體系實施。

　　調研之后，ERP小組與DCMS顧問一起確定了整體實施計劃，詳細標明了標準實施體系中各階段的工作內容、時間。隨后轉入產品培訓。DCMS顧問針對管理維護系統、存貨管理系統等上線系統，進行了ERP相關知識的全員培訓，歷時二個月。為保證正常生產不受耽誤，每周抽出一天進行培訓。培訓以幻燈片講解、上機實習等形式進行，當場進行考試。此外，針對系統管理員還提供了特殊性的培訓。

　　上線實施：步步為營

　　在項目的上線實施中，數據錄入、流程討論和并線是幾個最重要的環節�；�礎數據收集和錄入，包括ERP編碼原則與數據收集整理，是易飛ERP實施過程中較為重要的階段。

　　由于石油機械廠是典型的國有企業，信息化應用較晚，只有技術部門應用CAD，并沒有應用PDM，所以產品的基礎數據的工作量較大，難度較高。雙方制定了導出導入方案，由石油機械廠將產品的BOM數據從CAD中導出到EXCEL中，并按神州數碼提供的EXCEL表格格式整理導入到ERP系統中，縮短了數據整理的時間。

　　流程討論由顧問與業務人員共同開會進行，梳理現有的業務流程，并對流程進行簡化、優化，使不規范的流程規范化;流程討論共確定了50多條具體的流程。通過流程的規范，改變了目前存在的一些不合理的管理方式。顧問整理出了《ERP作業流程》，由項目組組織來討論定稿。

　　2003年10月8日，系統進入試運行，試運行主要目的是檢查數據的準備性與制訂的業務流程可行性，并協調各部門間的配合。這個階段，數據的準確性問題和流程的可行性、各部門之間的矛盾等問題得到了充分暴露。顧問與小組成員針對這些存在的問題，經過2個月的調整，數據的準確性得到了大幅提高，并建立了問題處理機制。進入試運行經過二次月結后，部門的協調已經沒有問題，經過與手工單據及帳本對帳一個月后，公司已經開始甩掉部分手工單據及手工帳，完全交由ERP系統來處理。

　　項目收益：苦盡甘來

　　由于雙方的全力投入，上線工作非常成功，由此帶來的效益也顯而易見。大家的一致的評價是"累，但真好，管理規范了;離不開ERP了"，ERP已經成為石油機械廠日常工作離不開的工具。

　　由于ERP項目的有力推進，北京石油機械廠已告別了手工作業。所有單據報表的產出都由易飛ERP系統提供，從而有效提升了工作效率。工作效率的提升間接地讓人員能在相同的時間內處理更多的工作，有更多的精力控管采購與生產進度。而且，通過系統強大的數據匯總及分析功能，許多管理上需要的信息變得唾手可得，使得主管可以輕松的從原先原始的，零散的數據中獲得有意義的管理數據，以便高層主管能正確掌握企業現狀及趨勢，進行必要的決策工作。

　　此外，通過建立科學、合理、規范、適用的品號編碼體系，使現有庫存內品號做到了一物一號，保證了庫存資料的唯一性、正確性，避免了管理上的混亂，為實現"精細管理"打下堅實的基礎。嚴格的ERP流程管理，規范了采購、銷售、生產、財務的業務流程，業務流程系統化、集成化堵塞了管理漏洞，降低了企業的管理風險。ERP重組后的業務流程，實現了采購管理系統、庫存管理系統生產系統異動數據同步處理，高度集成了進銷存財務，真正實現了一單多用、資料共享的效果�？朔�了手工重復錄入及人為歸集等原因造成的資料錯誤。

　　ERP小組成員透露，系統正式運行后，公司的庫存結算由原來的10天縮短到了7天，庫存準確率達到了96%，庫存出入單據時差控制在了1天以內，負值庫存數量0項;訂單交貨追蹤準確率達92%;采進貨追蹤準確率達94%。

　　后記：

　　通過第一期進銷存、生產系統的實施，公司初步實現了物流的精確控制，理順了企業進銷存生產各環節的業務流程。2004年8月，北京石油機械廠又向神州數碼購買并實施了工作流系統。隨后，為了進一步提升管理，實現物流、資金流、信息流真正的統一，實現資金流與物流的交互控制，北京石油機械廠又于2004年10月續購了易飛ERP系統的生產成本、自動分錄、會計總帳系統，邁上了信息化建設和公司騰飛的又一級臺階。

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