企業信息化建設上ERP并非一勞永逸

企業信息化建設經過了20幾年的風雨歷程，不論是企業還是軟件供應商都得到了長足的發展。從最初的“要我上”到現在的“我要上”，客戶的心態發生了根本的變化。

為了提高生產效率、企業轉型升級，上ERP系統就是唯一能快速解決的路徑。但上ERP系統之前有很多問題是需要在前期解決掉的，比如在前期的軟件選型、管理模式的差異化、統一的標準化、業務流程化、價格差異等都是需要企業要前期需要調研和研究的。如果盲目的上系統，最后導致企業不僅資金造成嚴重損失，人力物力都將白白搭上。所以對于一個企業來說實施一個完整的ERP系統不是一蹴的事情。

作為國內最大的集團之一中石油在實施系統時遇到哪些挑戰與困難呢?

中石油集團2008年7月明確提出“3年基本建成ERP系統”的目標要求，并把ERP系統建設和應用納入各單位主要領導任期業績考核指標體系。

按照這一要求，集團公司信息化工作領導小組制定了加快ERP系統實施計劃時間表：2008年，完成天然氣與管道ERP系統 、總部----人力資源管理系統;2009年，完成銷售與市場ERP系統、裝備制造ERP系統;2010年，完成煉油與化工ERP系統、工程建設ERP系統(含科研單位)、海外業務ERP系統;2011年上半年，完成勘探與生產ERP系統(含油田服務)、工程技術ERP系統。

中石油山東銷售公司、東北化工銷售公司、測井公司是中石油集團率先上線ERP的三家試點單位。

中石油直至2005年底才謹慎實施ERP，很大原因是因為之前很多中國企業都在實施ERP的道路上倒下了。如何克服ERP實施過程中的困難，是擺在三家試點單位面前的是一個巨大挑戰，舉例來說，ERP要求業務流程標準化。而在當時的中石油，標準化似乎是一個難以企及的高峰。比如說，標準化的基礎是物料編碼。

由于歷史原因，中石油的分支機構各自有自己的物料編碼。例如，同一種物料，在一個公司可能被稱為純苯，而在另外一個公司可能叫苯。如果編碼都不能統一，ERP根本就無從談起。因此，中石油緊急下發了統一標準的文件，計劃用三個月時間將數以萬計的數據編碼進行整合。

此外，三家試點單位的業務流程紛繁復雜，要想整合在一個平臺上，就不得不消除很多個性化的東西。但是標準化并不是完全消除個性化，以海運和陸運為例，兩種運輸方式區別很大，ERP系統就要為之提供不同的操作界面。

對ERP來說，系統上線后并非一勞永逸，“開車上路”初期難免還會遇到這樣那樣的問題。ERP上線后，三家試點都出現了不少預想不到的問題。視頻系統在此期間起到了舉足輕重的作用。據悉，三家企業在上線初期，連續數日天天召開視頻會議，解決一線反饋回來的問題。比如，各下屬公司聯單數目不統一、以前沒有發生過的退貨問題等。通過出臺相應的政策，三家試點建立了有效的快速解決機制，大部分問題都被消滅的萌芽中。

中石油多位負責人都表示，合理的培訓是項目成功的重要保證。盡管在ERP實施過程中，培訓已經成為固定流程，然而中石油的培訓卻有諸多亮點，經驗可圈可點，效果非常顯著。
 

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