團(tuán)購網(wǎng)站何以自我救贖

　　誠信問題首當(dāng)其沖。3·15消費(fèi)電子投訴網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，從2010年1月至2011年3月中旬，涉及團(tuán)購詐騙類的投訴已經(jīng)占到投訴總量的42.56%。2010年，團(tuán)購的投訴量為2090宗，而到了2011年1月后，不到3個月時間，團(tuán)購的投訴量已高達(dá)1573宗。

　　不同于C2C或者B2C的交易模式，目前國內(nèi)的團(tuán)購網(wǎng)站缺乏一系列的信用評價規(guī)則或體系，導(dǎo)致消費(fèi)者在進(jìn)行團(tuán)購時帶有一定的盲目性，因?yàn)椴⒉荒苋鐚?shí)掌握當(dāng)前商家的信譽(yù)、提供產(chǎn)品或服務(wù)的真實(shí)性、質(zhì)量等方面的信息。

　　事實(shí)上，團(tuán)購有雙重屬性，對商家來講是精準(zhǔn)營銷探索，對個人來說是電子商務(wù)消費(fèi)。“在歐美很多生活服務(wù)商家服務(wù)質(zhì)量體系已經(jīng)相對成熟，歐美團(tuán)購站點(diǎn)只需要把用戶拉到商家的門上就可以了，里面發(fā)生了什么不用關(guān)心。但是在中國把顧客拉上門后還不能結(jié)束，如果你結(jié)束了，40%的投訴就來了，這就是過去中國的團(tuán)購行業(yè)的現(xiàn)狀。”窩窩團(tuán)CFO吳明東說。

　　由于產(chǎn)品質(zhì)量問題主要出在廠家身上，供應(yīng)商管理模式呼之欲出。徐茂棟認(rèn)為，需要把商家當(dāng)成供應(yīng)商來管理，比如讓團(tuán)購網(wǎng)的員工深入到供應(yīng)商的生產(chǎn)流程中，與之成為一體。

　　依此，窩窩團(tuán)把商家分為三大類。一類是免檢商家，像麥當(dāng)勞、肯德基等知名品牌。第二類是對較為知名的商家進(jìn)行一天全程監(jiān)控，并根據(jù)實(shí)際結(jié)果選擇后期是否免檢。第三類則是全檢商家。

　　人才缺失和管理是團(tuán)購網(wǎng)站面臨的第二大問題。

　　與諸多從硅谷復(fù)制到中國的模式類似的是，團(tuán)購網(wǎng)站在美國也有著Groupon這樣的先行者在迎風(fēng)破浪，高歌猛進(jìn)，它可以為國內(nèi)的諸多團(tuán)購網(wǎng)站探索出很多的方向和經(jīng)驗(yàn)。但不同的是，對于全世界的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，都是摸著石頭過河，缺乏專業(yè)團(tuán)購人才成為行業(yè)共識。由于團(tuán)購模式出現(xiàn)僅有兩三年時間，能夠公認(rèn)的熟悉業(yè)務(wù)、精通流程的操盤人才少之又少。在這種情況下，如何迅速培養(yǎng)全行業(yè)的人才，成為窩窩團(tuán)、美團(tuán)、拉手等領(lǐng)軍網(wǎng)站的重點(diǎn)。中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會專家就曾指出“團(tuán)購行業(yè)對人才的要求極高，既要懂互聯(lián)網(wǎng)，又要懂服務(wù)，更要懂團(tuán)購，當(dāng)前這樣的復(fù)合型人才幾乎是空白。”

　　如果不含管理層人員的話，一個完善的團(tuán)購網(wǎng)站至少需要六大類人員。包括：網(wǎng)站設(shè)計師(負(fù)責(zé)網(wǎng)站的廣告、產(chǎn)品圖片設(shè)計和加工)、網(wǎng)站程序工程師(負(fù)責(zé)網(wǎng)站功能實(shí)現(xiàn))、網(wǎng)站編輯(撰寫商家的產(chǎn)品描述)、服務(wù)器管理員(利用最少的硬件投入來獲得最大的網(wǎng)站性能)、網(wǎng)站推廣專員(負(fù)責(zé)網(wǎng)站推廣，了解網(wǎng)站推廣的各方面的渠道和費(fèi)用)、業(yè)務(wù)人員(負(fù)責(zé)與目的商家洽談合作)。

　　包括美團(tuán)、拉手、窩窩、滿座等團(tuán)購網(wǎng)站的員工已經(jīng)達(dá)到上千人。據(jù)了解，窩窩團(tuán)在本地并購后的員工人數(shù)已經(jīng)達(dá)到5000人。不過，互聯(lián)網(wǎng)界人員流動性較大，直接會影響到企業(yè)的運(yùn)營成本開支。“樹立企業(yè)文化非常重要。”徐茂棟說。

　　第三，任何一種互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)在成熟和完善時，必須經(jīng)過技術(shù)創(chuàng)新的拷問。目前，包括諾基亞在內(nèi)的手機(jī)終端廠商也開始涉足團(tuán)購，其研發(fā)的正是利用移動互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢進(jìn)行LBS的精準(zhǔn)式團(tuán)購。

　　和視頻、SNS網(wǎng)站的發(fā)展模式一樣，團(tuán)購未來的發(fā)展方向也會逐漸向精準(zhǔn)化發(fā)展。而精準(zhǔn)的基石就是技術(shù)。比如，團(tuán)購網(wǎng)站要通過技術(shù)，打通了商家、團(tuán)購站點(diǎn)、用戶間的信息流和資金流，包括電子支付和建立龐大的雷達(dá)掃描系統(tǒng)，確立用戶信息并細(xì)化分析。

　　最后，一直以來，互聯(lián)網(wǎng)界的股權(quán)迷霧是非常神秘的。除了早期上市的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能做到全員持股的公司越來越少，如今上市的企業(yè)只有核心層有持股，員工往往滿心歡喜地沖著公司上市的利好而來，得到的卻是少得可憐的待遇。

　　究其原因，由于投資人越來越多，管理者的股份被稀釋越來越少，逐漸喪失給員工持股的話語權(quán)。直接影響到員工積極性和公司運(yùn)營穩(wěn)定性，為了讓這些成熟的人才保持穩(wěn)定性，徐茂棟成立窩窩團(tuán)購大學(xué)，以團(tuán)購行業(yè)的“黃埔軍校”形式系統(tǒng)培訓(xùn)員工，授課教師來自國內(nèi)外，學(xué)習(xí)課程不僅有課堂培訓(xùn)，也有讀書俱樂部，小組分享會，經(jīng)理人論壇，網(wǎng)上課程，導(dǎo)師計劃等，同時還實(shí)施了一項別人“敢想而不敢做”的舉動——全員持股。

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