創業兩年：電商代運營的原生態寫照（下）

　　創業機會才沒那么賤，不會一直在那里等著你，它往往是一個“窗口”，在某個時間打開，經過一個短暫的時間再關閉——來早了不行，來晚了也不行，如果正好在窗口打開的時間開始，那么你要做的就是拼命跑拼命跑，要趕在它關閉之前達成階段性成功!創業團隊要想“跑得快”必須能協調一致，并且從上到下都保持開拓的激情，在這樣的心態下員工自然會想盡辦法改進和提高——這樣的團隊沖勁實足，戰斗力會非常強大——但這種團隊絕對不是自然而然形成的。

　　我們幾個合伙人在公司構架上的分岐很大，甚至發生過不少爭吵。我始終堅持公司要以項目制管理，項目組獨立負責單個或多個項目，客服、推廣、運營等核心職能都安排在項目組內部，受項目經理統一管理;是否需要及如何使用外部資源(比如外包攝影)由項目組決定;項目組對項目成本、收益、銷量、客戶滿意度各方面負責，并以項目運營的實際結果評估項目組的工作績效，項目組間優勝劣汰形成良性競爭——在我看來這是一個執行力強、權責明晰、易于評估和激勵的管理架構。但是合伙人并不同意，反對的理由是不能讓一個部門，一個人了解全部業務，不能接受人員流動帶來的風險。于是公司架構按職能分開，客服管客服，攝影管攝影，產品管產品，規劃管規劃，技術管技術……各部門單獨向老板負責，老板有時候過問過問，有時候出差就都放下了，下面怎么樣其實沒人有明確的權力過問。但這是種情況沒能支持太久，不光是溝通效率低下、協作錯位難以統一步調，光是沒有固定人員專門負責牽頭、統籌和運營執行就已經讓整件事情舉步為艱。

　　公司在不得已的態度下把職能制改變為“項目制”——但這個“項目制”是大大的被閹割了，項目經理在“精神”上部分對項目結果負責，但是他必需要選擇其它部門為其“服務”，比如產品、攝影、設計、客服、技術都有單獨的部門。項目經理沒有權力使用公司外部的資源，也不能自行完成比如攝影、設計的職能，必須依賴公司內部其它職能部門。但這些職能部門不但不向項目組負責，不以項目組的需求為目標，而且他們還是“專家”，要對項目組提出要求，在各自的職能上把控項目的“專業水準”。職能部門不對銷量負責，理論上對專業水準負責，但實際上沒有任何具體的衡量標準，所以實際上等于不對任何事情負責。

　　之所以在構架設計上選擇這樣的結果，究其本質無非是“人情”上的一些問題(我懶得說太細)。這件事情讓我感覺到管理方面，確實有能力、悟性、經驗和知識的層面，但是最最基本的還是管理者本身胸懷和境界的問題。意料之中的，這種管理架構給團隊的執行力帶來毀滅性打擊。職能部門因為沒有合理的績效評估方式和反饋修正，在專業水準上根本沒有提高。從市場反饋到職能部門之間完全沒有一條有效的通路，以至于完全以自已是否喜歡來評判設計質量。職能部門不需要對項目組和項目結果負責，所以常常延誤不能及時提供活動的設計，并對項目組的需求和要求漠不關心。很快(也是必然的)部門之間形成了很深的芥蒂——對于項目型的團隊，團隊間的競爭往往會演變成良性的競賽，勝者為王，于公司于團隊和個人自身提高都有好處。但是職能分工型的團隊，形成組織對抗的結果不是競爭和比拼誰更優秀(因為不同職能沒有可比性)，而是轉化為互相拆臺。

　　另外因為把一些不適合拆分的職能進行了過度拆分(又是因為無端的怕某一個人都學會了，或者是走了導致的盲目決定)導致了工作完全不協調的問題。比如說，與客戶主要負責人的溝通不由項目經理來完成，而是由另一個合伙人來做，但是這個合伙人對項目一線的情況不可能完全了解，而又要在與客戶溝通的過程中不得不做出承諾和拒絕的選擇。另外項目經理對這個合伙人又不用負責，也就是說這個合伙人對客戶做出承諾后無權要求項目經理去完成……顯然對合伙人這是一個心理壓力很大又吃力不討好的事。而對項目組呢，因為溝通的不暢衍生的問題更大，項目組總是抱怨客戶不肯投入，抱怨超賣問題，并且不理解為什么建立獨立電子商務倉的要求不能落實(實際上是不了解對方的實際困難和對方負責人所面臨的壓力及迫切需求的方向)——如果他們有機會直接溝通，我相信項目組必然能充分的理解客戶，近而達成順暢的協作。但實際情況是客戶是好客戶，項目組是好項目組，但兩者之間積怨日深，整天聽到的都是他們互相向對方的抱怨和指責。(幾乎每一個項目均是如此)

　　管理往往是創業新手需要面臨的首要挑戰，不客氣的說還有很多在領導崗位上的人誤以為管理就是管人，就是讓人“聽話”;激勵就是發獎金，就是多夸贊員工。比如表彰和批評就是管理的重要工具，用以正向強化公司的價值取向，明確公司的要求。可惜當時在公司里對這一工具的使用幾乎為0!我當時身處運營總監的職位之上，雖然深受授權混亂，越級管理的嚴重干擾，我還是在項目組連月實現銷量突破并馬上要面臨更大挑戰的時機下堅決的要求公司對項目組進行通報表揚及物質獎勵。公司對此表現得不情不愿，雖然在我的強力推進和要求下還是做出了表揚和獎勵。但是在我不知情的情況下，把我提出的獎勵銷量連月提高，變成了獎勵項目組溝通協作方面表現好(并明確提出了不是因為銷量提升進行的獎勵)。這給項目組弄得一頭霧水，而且本來項目組與職能部門就已經有很深的矛盾了，互相的協作肯定是不好的，這么一表揚項目組，直接導致職能部門產生極大的怨憤。結果公司希望大家再接再厲提高銷售規模的信息沒有傳達出去，創造業績將會得到公司的肯定和獎勵的信息也沒傳達出去，反倒變成了一種挑撥，讓員工感覺到不公平不公正，加深了部門間的誤會……

　　領導和管理也深深的影響了公司里的文化氛圍和員工整體的意識形態，其中有一些我認為是非常糟糕的東西!比如員工不愿意提高行業知識技能，不愿意思考如何提高業務水平。甚至于非常明顯的，員工不愿意去問別人專業上的問題，而有人去問問題，得到的不是指導和回答，得到的是鄙視和嘲笑——這些于團隊的成長都極為的不利。身在其中我能深深感受到公司老板的性格、判斷、抉擇是如何影響到公司中甚至于他叫不出名字的每一位員工，以至于最終形成公司的企業文化和風氣……具體的事情我不想多說了。在我看來，在電子商務這么一個新興的行業，運營是一項非常綜合的事物，每個職能都有無限積累和創新的可能。但公司只需要提供一個適合的環境，搭一個好的平臺，讓員工有激情有意愿去多觀察，多思考，多學習，多實踐，再加上無私的分享就能成為一個極富競爭力的團隊。對那些年輕員工來說，事業上最大的成長一定是能力的成長，而一個員工能力獲得巨大成長的過程本身肯定會他所在的企業做出巨大貢獻。我還精心分析和制定了一整套“進級”制度，把運營人員的水平分成幾個級別，并設置了每個級別的衡量指標。以此為參照，員工可以感受到在企業中自己是有發展的，而且這個發展機會對每個人都是公平的;員工還可以從中看出自己要想成為一個高端的電商運營人才，還需要提升自己的哪些能力……

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