英特爾品牌營銷的成功秘密

　　一個看不見的計算機內置的B2B產品，居然做成了消費者品牌，而且還家喻戶曉，不得不讓人稱奇。按照常理，電腦廠商是它的客戶，英特爾沒有必要拋頭露面，面向消費者吆喝，只需要服務好客戶即可。可英特爾為什么要做如此大的轉變，像麥當勞、可口可樂等消費品一樣在大搞品牌傳播，是什么驅動了它向消費者品牌之路邁進?

　　其實，這個變革過程并不是什么高瞻遠矚、率先洞察趨勢之后做出的英明決策，恰恰是外界環境變化而使得英特爾不得已而為之。

　　有趣的是，在英特爾的發展史上，有很多不得而為之，包括intel這個名字。

　　曾經一次論壇上，一名專家解釋英特爾的名字，說這個名字起得好，intel來源自于英文單詞“智慧”(intelligence)，讓人一下子聯想到智慧、高科技的企業，這說明創始領袖具有高瞻遠矚的判斷力和志存高遠的愿景。

　　真的是這樣嗎?

　　事實上，這都是人們事后總結臆斷的結論。這個成立于1968年的品牌，最初名字叫“摩爾——諾伊斯電子公司”，是英特爾的創始人諾伊斯(Robert Noyce)和摩爾(Gordon Moore)名字的組合。但當他們去工商局登記時，卻發現這個名字已經被一家連鎖酒店搶先注冊，此外英文里Moore Noyce聽起來與more noise(吵吵嚷嚷)非常相似，所以他們不得已將公司名改成了“intel”，是從集成電路(integrated electronics)兩個單詞中形成的縮寫。于是，這個簡單又富有科技內涵的名字就這樣誕生了!

　　早期的英特爾，作為計算機零件(主機板、系統、軟件和芯片)制造商，技術創新一直是不可或缺的條件，品牌營銷卻也是后來的無奈之舉。

　　創新強勁，營銷尚未覺醒

　　成立之后的三十年內，intel一直是一個弱關注品牌，即很少有消費者在購買電腦時會在意里面是否有intel。與很多B2B品牌一樣，它只是致力于創造最好的技術，滿足客戶的基本要求，并且以為只要我能夠持續在技術上創新，客戶就會選擇我的產品。可是市場的回應卻是另外一種聲音，光有創新是遠遠不夠的。

　　1989年4月，技術助理丹尼斯·李·卡特認為英特爾的微處理器386無法取代286，主因是終端消費者不會想要386所提供的強大運算能力，卡特認為必須直接說服386微處理器才是終端消費者所需要的產品，這一提議得到總裁葛洛夫的大力支持。之后，卡特在丹佛市報紙廣告登上將286黑體字畫上紅色“X”，報紙下一版面即出現386并引用文字說明它的優點，此廣告隨后在全美報紙登出，并帶動了386銷售量。

　　英特爾小試牛刀，從廣告中感受到了一絲曙光，營銷取得了初步成效。看似X86利用廣告營銷拉動市場的策略可以進一步推進。英特爾的算盤打的很好，基于技術的推動，我不斷更新換代，用X86引領市場的發展，客戶就會持續采用我的產品。

　　這一想法很好，如果順利的話，英特爾將掌握主控權，繼續鞏固計算機關鍵零部件霸主地位。

　　然而，英特爾卻遭遇兩大困惑。

　　1) 強勢的下游不甘受制于人

　　早在1986年英代爾推出386微處理器時，藍色巨人IBM并不愿意采用，而且整個PC行業除了康柏之外，幾乎都不愿意采用，計算機廠商更愿意停留在286時代。這使英代爾感到發展的危機。光靠自己以技術升級驅動下游更新換代，頗具難度。前面我們提到的89年英特爾利用廣告直面消費者，營造了一種拉力，但這種拉力不夠強大，難以真正驅動廠家跟隨自己更新換代的步伐。

　　2)數字概念不受法律保護

　　廣告強化了X86的概念，教育普及工作起到一定的作用。不過，很快英特爾又遇到新的問題。以數字為認知標識的X86產品不僅客戶采用，競爭對手也采用了英特爾苦心營造的X86概念。

　　由于“以數字命名的品牌不受商標法保護”，所以Intel競爭對手紛紛將自己的產品也命名為286、386，這樣就可以不費吹灰之力偷走市場。一時間，X86成為行業標準概念，并不專屬于英特爾。

　　內憂外患一股腦來臨。面對強勢下游的不合作，X86不受保護而為競爭對手做嫁衣，英特爾深知，光有技術創新力難以為繼，企業需要尋求營銷突破與變革。

　　可見，英特爾也是逼出來的圣人，之所以開展營銷創新也是不得已而為之。

　　營銷發力，為創新保駕護航

　　于是，英特爾開始向前轉移，直接將品牌傳播面向終端消費者，從原來突出處理器的號碼轉向強調英特爾的品牌名，以實現消費者心智市場的占領。同時期望以用戶(終端消費者)的品牌認識驅動給下游廠商形成拉力，以此來形成一條曲線救國，反控下游，擺脫束縛的突圍之路。

　　但一個純科技公司要像麥當勞、可口可樂一樣，通過大眾媒體傳播的方式與消費者建立關聯，況且是一個消費者看不見、摸不著、不太關注的產品，這在當時看來是個可笑的想法。記住，當時是1991年，計算機普及遠不及今天，多數消費者甚至并不知道什么是微處理器——驅動計算機的真正關鍵。畢竟，人們只想要使用計算機，對里面的構造并不十分感興趣。

　　所以，無論是公司內部、行業專家還有媒體都對之保持懷疑的態度。

　　盡管很多人不看好，但從我們前面提到的兩大困惑來看，英特爾的營銷之路勢在必行。

　　好在太陽底下沒有新鮮的東西，任何企業今天所遇到的障礙或困惑已經有前輩遇到過，并且成功解決，企業需要做的不是自己悶頭研究，自己試錯，聰明的辦法是向成功者學習。英特爾積極從市場中尋求老師，學習并利用已經被實踐證明行之有效的方法。經過一番研究，他們認為合作營銷是個不錯的選擇。

　　當時有幾個企業合作營銷做得是風生云起。比如，美國的杜比(Dolby)音頻系統不能單獨購買，而是安裝在其他設備內，是典型的B2B產品。客戶主要有大型的娛樂場所，如電影院，戲劇院;也有索尼、微軟等這些電子或是軟件巨頭。杜比為這些客戶提供杜比系統和杜比數字，以實現杜比音效在 DVD， 游戲機，個人電視機和數字電視機的音響應用。以至于電玩愛好者在挑選電子游戲機的時候會問，這個游戲機是不是用杜比的聲音系統的?這個游戲機有沒有裝杜比的聲音系統?

　　如果得到回答是No的答案，玩家扭臉就走，這樣，有了基于消費者認知而產生的品牌忠誠無疑對杜比的下游形成拉力。

　　除此之外，杜比還通過在與其合作的電影院等其他的娛樂場所登廣告。可以在正確的地點和時機讓消費者直觀感受到杜比音響系統所帶來的聲樂享受及高音質所帶來的快樂。通過這種方法，杜比直接明確的地在消費者頭腦中豎立起一個高音質體驗的一個品牌形象。其廣告語“科技詮釋娛樂”瞬間深入人心。把廣告做在合作伙伴內部，從接觸點影響顧客，這無疑給intel很大的啟示。

　　其他還有特氟龍(Teflon)不粘材料，是與之搭配的煎鍋一起購買;紐特阿斯巴甜味劑包含在多種軟飲料中，等等。

　　借鑒以上案例，英代爾總結出其成功將仰仗兩項因素：

　　1) 合作營銷：與個人計算機制造商合作，授予他們使用英特爾商標的權利，借由他們的營銷渠道，直接將英特爾推向終端;

　　2) 消費者品牌打造：在消費者心中建立強大的品牌，以對英特爾形成認知保護，同時形成“挾品牌以令廠家”的掌控力。

　　于是，英特爾成立合作基金。從銷售收入拿出一部分累積作為廣告資金。只要PC廠商采用英特爾的商標，英特爾將會分攤電腦廠商的廣告成本。結果，很多PC廠商都在廣告補貼下折腰。光1991年底，就有300家公司參加了這個營銷計劃。

　　從此，連續數年我們看到，IBM、惠普、戴爾、聯想、acer電腦外包裝上都有“intel Inside”。廣告中也打出這個口號。英特爾很快就成為曝光率最高的品牌之一。

　　原本CPU作為電腦部件，一直只是面對電腦公司，而電腦公司也要面對用戶。

　　英特爾通過聯盟電腦公司，把電腦部件直接與用戶連接起來，以“Intel Inside”為標志，顯示品牌的“品質、可靠、技術領導”。于是，通過長期的品牌建設，英特爾日漸強大，逐漸掌控了與廠家之間的控制權，此時的技術更新換代頃刻會掀起一場PC更新革命。

　　有了品牌的區隔，也對英特爾的處理器形成了保護。畢竟，沒有比品牌更好的區隔屏障了。

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